1、“这些人都不行”
多年前，我还在带一个研发团队时，同部门有一个专业能力还不错、也很努力的技术人员，姑且称他为A君。A君工作责任心强，经常加班加点到凌晨两三点，每天工作不做完他绝不回家，是部门里绝对的奋斗楷模。后来，部门为了均衡A君的工作量，决定从其他团队调3名同学给他让他管理。
A君上任之后，横看竖看这几个人都觉不称心：
最开始A君还勉强耐着性子，对3位同学没做过多过程干预，只在结果不尽如人意时才向他们指出不足。但很快，A君发现“不满意”的地方实在太多，他“必须”要做更多的过程管理，他甚至会检查下属对外发出的每封邮件的字体、颜色和标点符号。A君似乎没有因为给他多配了3个人而更轻松，反而比以前更累了。而另一方面，小张、小李和小王也因为自己甚至连一封邮件的标点符号都做不了主而倍感挫败，很快选择了离开。在不到3个月的时间里，A君就成功地把自己做回了光杆司令。部门不得不又给A君新招了3个人，依旧保持4人团队规模。但A君发现，新来的人“并没”有比以前的人好多少，他们大多“出工不出力”，“做一天和尚撞一天钟”，“能少做一点是一点”，最后所有的活又都堆在他那了。为此，A君免不了向招聘团队抱怨：“你们都招的是些什么人啊，主动性太差了，成天只知道划水和摸鱼。”
A君为什么这么累？为什么带的前后两个团队的战斗力都“不行”，原因出在哪里？果真像A君所说的那样是大家的主动性差、不努力吗？
2、从南郭先生的故事说起
不会吹竽的南郭先生，之所以能在齐宣王时代混得顺风顺水，享受到同其他三百人一样的待遇，正是因为齐宣王的绩效评估模式是“团队”评估模式。而到了齐湣王时代，齐湣王的绩效评估模式一下变成了“个人”评估模式，这让滥竽充数的南郭先生无处藏身，只得知趣地逃走了。
3、一个科学的群体动力实验：林格曼实验
我一直坚持认为，管理者不仅要善于从各种管理现象中去借鉴管理智慧，更要认真地从科学的管理研究中去学习管理规律。两者都不可少，前者是神来之笔，是管理艺术的彰显；后者是严谨的科学，是经过实证证明了的稳定规律。
南郭先生是古代先贤韩非子发现的一种管理现象，被记述在了《韩非子》一书中。该书成书于公元前200年左右。2000多年后的1913年，法国林格曼（Ringelmann）教授开展了一个科学实验，首次严谨地分析了单独的个体与群体中的个体的绩效差异。实验中，林格曼教授让14个人去拉动一个重物，发现个体单独拉动时平均可以拉动63千克，2个人一起拉时，平均只能拉动59千克，3个人一起拉时，平均只能拉动53千克……当8个人一起拉时，平均只能拉动31千克，还不到单独拉时的一半。这一实验揭示了团队合作的一个基本规律：当人们在团队中工作时，往往不如他们单独工作时那么努力。一方面，团队总绩效确实在随着人数的增加而递增，是的，没错，人多力量大；另一方面，个体的努力程度却随着人数的增加而在递减。一个和尚可以努力地挑水喝，2个和尚就变成了抬水喝，3个和尚就变成了没水喝。团队中个体的努力程度与团队规模间的关系如下图示：
又过了很多年，到了1979年，拉特纳（Latane）等人开展了一个类似实验，只不过这次不是拉重物，而是让大家用力喊叫，测试他们在单独喊叫时所喊出的音量以及多人一起喊叫时的音量情况。在拉特纳实验中，6个人在一房间里围坐成半圆，然后他们被要求以单独或者集体形式进行喊叫，正如林格曼效应一样，每个人喊叫的平均音量随参加人数的增多而递减。2人群体的平均音量为单人时的71%，4人群体的平均音量为单人时的51%，6人群体时则进一步下降为40%，这同林格曼效应是一致的。
4、清晰的评价驱动高绩效
1981年，威廉姆斯（Williams）、哈金斯（Harkins）和拉特纳（Latane）又开展了一个实验，仍是以测试个体和群体两种条件下喊叫的音量差异，只不过这一次，群体条件下每人都拥有了一个麦克风。他们被告知，每人所喊叫的音量都可以被识别和区分出来。奇特的是，这次群体条件下的社会惰化效应消失了，个体在群体一起喊叫时所喊出的平均音量，与他们单独喊叫时别无二致。威廉姆斯等人推测，如果个体贡献缺乏可识别性，就会导致个体努力程度下降。
1985年，哈金斯与杰克逊进一步完善了这一结论，他们表明，不是可识别性本身引起了群体中个体努力程度的下降，而是当个体贡献不能被评价时才会发生这种现象。这里的评价指的是具有可比性。例如，两人同时从事的都是搬砖工作时，他们的工作成绩就具有可比性，也即是可评价的。如果一个人搬了100块砖，另外一个人只搬了50块，那么显然前者的绩效要好于后者。但如果其中一人在搬砖，另外一个人在跳舞，那么搬100块砖和跳2段舞之间，就不具有可比性，虽然两者的贡献都可以被识别，但却不可对比，不可评价。也即是说，是评价确保了群体中的个体不再摸鱼或者少摸鱼。
5、明晰的工作设计驱动高绩效
在团队中，主观地试图摸鱼的南郭先生或许有之；但更多时候，就像上面几个实验所表明的那样，是管理者不善于通过制定清晰的个人OKR，去明晰个人所应承担的责任，从而导致责任分散现象。原本应该一个人做的活，非要多个人一起做，最终谁也不知道自己应在这个过程中发挥什么作用、发挥多大作用，被动地变成了“南郭先生”。
我在《绩效使能：超越OKR》一书中，介绍了团队工作效能研究专家理查德·哈克曼（Richard Hackman）和格雷格·奥尔德姆（Greg Oldham）的工作特征模型。这个模型久经考验，广受认可，可以作为管理者进行工作设计的重要参考，如下图示：
工作特征模型认为，一个好的工作设计应当满足如下核心特征：
特征1：让员工充分展示其技能的多样化，让员工成为多面手而非螺丝钉
特征2：让员工完整地对一件事情负责，而不只负责事情的零散片断
特征3：让员工意识到工作本身的重要性
特征4：主管不事无巨细地做微管理，让员工在工作中体验到足够的自主性
特征5：工作过程中给予实时反馈
特征1、特征2和特征3能让员工体验到强烈的工作意义感，而特征4提到的工作自主性，则是人类的三个基本工作心理需求之一。当员工的工作自主性得到满足时，意味着工作是员工自己想做的，而非别人强加给他的。很多时候，管理者总是在抱怨员工的主观能动性不够，这个时候，管理者不妨先扪心自问一下：你让员工能动的空间有多大？不能动何来能动性？最后，反馈信息强化了员工的胜任感，这也是人类三个基本心理需求中的另外一个，当员工胜任感得到满足后，就形成了一个良性循环，一方面自己想做更多，另外一方面自己也确实会不断取得更好的成绩，这种内在的良性循环促使员工不断挑战自我，乐在其中。这样，工作特征模型满足了人类基本心理需求中的自主性和胜任感两个基本心理需求，它能提升员工的内在动机也就是理所当然的事了。工作特征模型在实践中得到了广泛的认可。后来的研究者在此基础上增加了工作关系相关的内容，从而使得工作特征模型完整地涵盖了自主、胜任及关系三个基本工作心理需求，使得它对内在动机的促进作用更加完整，指导意义也更强。关于基本工作心理需求与内在动机的更多解读，我在《绩效使能：超越OKR》一书中有更详尽的解读。
6、管理启示：其真无马邪？其真不知马也！
一流的管理者定使命/愿景，通过使命/愿景去激发团队成员对浩瀚大海的渴望，同时也给团队成员留足了发挥空间，可以充分调动起他们的主观能动性。
一流的管理者精于工作设计，尽可能多地满足员工的基本工作心理需求，从而激发他们做事的内在动机，防止因工作设计不当而人为地在团队中孵化出被动的南郭先生。
一流的管理者会选择小团队方式运作，通过清晰的分工明确每个人的“独立”工作责任，减少试图主观地在团队中摸鱼的南郭先生。
遗憾的是，在企业中更为常见的是二流的管理者。他们在OKR共创上花费的时间不多，却特别沉浸于管过程。他们喜欢事无巨细地做微管理，慢慢地就“砍掉”了员工的大脑，剥夺了员工对工作的自主性，把员工变成了一个不需思考、不会思考、只知执行的机器。他们对自己的这些行为非但不自知，反而还会抱怨说：“现在的员工，怎么这么不积极呢？”这和韩愈《马说》里二流养马人那声“天下无马”的感慨又有什么分别？
