OKR与项目管理,二选一?

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“用了OKR,我们还需要继续用项目管理吗?”“我们正在使用JIRA,用OKR还有必要吗?”“OKR和我们现行的项目管理系统如何结合运用?”我常常要回答企业OKR项目负责人和内部教练们的此类问题,大家对于OKR和项目管理的内涵还缺乏充分的认识,也尚未厘清两者之间的界限及彼此的关系。

今天我们把这个问题说清楚。先说答案:

1. 要OKR,也要项目管理;

2. 是否使用JIRA,与是否选择OKR无关;

3. 项目管理工具应当优化后结合OKR运用。

1要OKR,也要项目管理

我们都知道,OKR是一种目标管理工具。O回答的问题是:“在接下来的周期内,我们要取得可衡量的进展,最重要的领域是什么?”KR要回答的问题是:“到了周期结束,我们怎么知道目标已经达成了?”

可见,OKR是一种目标描述的范式,让团队统一行动的方向,明确达成的路径和衡量标准。作为目标管理工具,OKR承载着组织的战略,将战略长期的规划分解为一个个冲刺的“赛段”,从而保持敏捷性;在战略的全局思考中识别出最具价值的焦点,从而善用资源、提升获胜的概率。可以说,OKR是服务于战略的战术级应用。

如果说,战略是主题,那么OKR就是策略。当组织确定了主题、制定了策略,接下来最需要的自然就是坚定地执行,将计划变为成果。不过,策略和计划实质上只是人们的一种假设,或者说愿望。一旦落到执行层面,就必然会面临诸多的挑战。

一方面,每一个KR都是由一系列具体行动所产出的成果层层支撑的,而每一项行动都是由不同的团队或个人完成的,只有让大家步调一致,才有可能获得策略所期待的各项进展;同时,只有充分考虑到不同行动之间的相互影响,也才有可能实现最大的协同效用。

另一方面,行动开始后,必然会面临诸多的不确定性。实践中,最普遍的现象莫过于因为多方需求和突发状况所造成的注意力稀释。如何始终关注工作的优先级,在变化的环境中谋求最大的确定性,是在资源有限的情况下达成目标必须解决的课题。

以上两个方面,正是我们通过项目管理解决的核心问题。运用项目管理的目的就是要保证各项成果产出的进度和品质,控制各项行动的代价和成本,从而最大程度驱动目标的达成。

无数实践表明,管理者要解决的核心问题就是:业务逻辑+工作闭环。OKR帮助我们澄清、优化、创新业务逻辑,而项目管理则帮助我们善于精力和资源,实现工作闭环。OKR与项目管理,可谓珠联璧合。

2是否使用JIRA,与是否选择OKR无关

一支大型软件公司的团队曾经向管理层抱怨,他们认为公司正在步入管理工具的内卷化。原因是,他们正在使用JIRA这种项目和任务跟踪工具,而公司又在倡导他们学习和运用OKR。他们认为多此一举。

通过上面的分析,我们不难得出结论:JIRA这类的项目管理工具与OKR完全可以协同发挥作用。不过,在我们面对团队对“内卷化”的质疑时,我们却不应该草率地用上面的结论回应。

当组织的商业模式成熟、业务逻辑清晰时,最紧迫的自然是强有力的执行,将计划按照既定的流程一一落实为行动。这往往是组织为团队配置JIRA这类的项目和任务管理工具的初衷。比如:批量制造的工序、流程成熟的开发工作等。

这类工作方向清晰、对结果的要求明确、团队的工作方法和流程也已经成熟稳定,用JIRA已经能够实现工作流的管理,并且能够提高透明度、促进协同。在这种情况下,应用OKR的性价比并不高,也就难免会给人们造成 “内卷”的感觉。

与之相对,尽管团队正在使用JIRA等项目和任务管理工具,但如果业务仍然需要不断探索,创新始终是重要的驱动因素;那么,毫无疑问,应当将OKR与项目管理结合运用。通过OKR严密的思考框架实现对业务逻辑的洞察和创见,运用项目管理驱动工作闭环。

所以说,组织是否应该导入OKR,并不取决于团队是否已经采用了项目管理的方式和工具,而应给予对业务性质和工作类型的判断。

对于结果确定、过程也确定的领域,单纯使用项目管理具有较好的性价比;对于创新型业务、探索型工作,将OKR与项目管理结合,将为组织战略提供更大的推动力。

3项目管理工具应当优化后结合OKR运用

大多数的项目管理工具都可以与OKR结合使用,如今市面上的OKR专用软件也都涵盖了项目或任务管理的模块,完全可以胜任。值得注意的是,我们的注意力不应只盯着工具及其功能,而应首先识别OKR与项目管理的联系和区别,并在此基础上优化现有的项目管理方法,更有效地发挥两者的协同作用。

通过上表,我们不难发现两者的区别:

OKR侧重于谋划和设计,探索最具价值的目标并设计最高效的路径;而项目管理则是为了将这些策略化为行动,推动落地,最终用一项项的成果支撑OKR的达成。

OKR注重创新和进取,往往具有挑战性,因此团队不可能完全可控;而项目管理则要求完全可控,从而避免落实不到位的风险。

OKR传达的是工作的意义和价值,表达的是策略和要求;而项目管理专注的是每一项具体工作的进度、品质和成本。

OKR是自上而下与自下而上结合的创作,为了驱动创新,鼓励人们走出舒适区,做不一样的事,所以,在设计时不会与考核相关联;而项目管理则是为了确保责任,采用自上而下的严密的管理方法,往往意味着项目奖金和相关奖惩。

大多数初次运用OKR的真正会以季度为周期,而项目的周期往往是根据项目目标确定的。

就某一个项目来说,项目目标达成或者项目周期届满,这个项目就结束了,不会再重复,具有独特性。而对一项OKR而言,它在下一个周期可能仍然具有意义,是值得团队持续努力的方向,其KR也有可能固化成为工作流程中的健康度量项,进而长期指导团队的行动。通过上面的分析,我们可以更加肯定将OKR与项目管理结合运用的价值,同时,也能看出项目管理在与OKR结合使用时优化的方向。基于我们所服务的数十家组织的试错学习和成功经验,我们提供一些原则性的建议:

1,将项目和任务的制定纳入OKR的制定流程中

2,采用可视化的项目管理工具,使日常管理方式更加易用友好。如:甘特图、燃尽图、看板等

3,遵循OKR跟踪的要求,借鉴敏捷的方法和工具,始终关注优先级,推动各项具体的行动。如:站会、Sprint等

4,对任务进行分类,差别化驱动责任

5,在过程中给予积极反馈,提供及时、具体的建设性意见

6,将项目复盘纳入OKR的复盘中,或采用OKR的复盘模型进行项目