很多组织在制定OKR时，不是先制定组织OKR，而是一下子推开到所有员工去自行制定个人OKR，这是错误的，来看看这是为什么。
失败的篮球教练：我们首先来看一个篮球教练带篮球队的故事。
教练激情四溢，他心怀壮志地组建了一支篮球队，希望在本赛季取得杰出成绩，于是，他为每个球员设定了个人目标：
球员A：投篮得分20分。
球员B：助攻6次，控球率30%。
球员C：夺下10个篮板球。
...
比赛中，球员们都很拼命，努力地达成自己的目标。球员A追求个人投篮得分，却忽略了球队的整体进攻策略，导致球队得分效率低下。球员B试图抢占更多助攻机会，却频繁失误犯规，这让对手得以抓住机会反击。球员C固执地争夺篮板球，却没有与队友配合，无法建立有效的防守体系。
比赛结束时，球员们纷纷实现了自己的个人目标，球员A得分25分，球员B提供了超过6次助攻，球员C也抢下了11个篮板球，但是球队在比赛中没有有效地团结一致，无法充分发挥整体优势，导致战术执行不佳，球队的实际成绩却差强人意，败给了对手。
假如你是这个篮球教练，你会怎么给大家设定目标呢？你是否会犯他一样的错误：团队里的每个人都达成了自己的个人业绩，但团队最终却失败了。
大师怎么定目标
目标究竟应该怎么定好？专业大师怎么看？1995年，德博拉斯·克朗（Deborath F.Crown）等人做过一个研究，他们把目标设置分为以下六种情形。
情形1：无目标。
情形2：只有团队目标。例如，请你用给定字母，帮助团队一起生成3个句子。
情形3：只有个人目标。例如，请你用给定字母生成3个单词。
情形4：以自我为中心的个人目标+团队目标。这种情况下，个体除了接收到情形3的个人目标外，还会被告知他们团队的目标。例如，请你拼出3个单词，用它们帮助团队一起生成3个句子。个体既要拼出他的3个单词，还要帮助团队一起生成3个句子。
情形5：以团队为中心的个人目标。例如，请你用给定字母帮团队至少生成1个句子。团队的目标是要生成句子，这个目标也是个人的目标，但这里没有告诉个体团队的目标是多少。
情形6：以团队为中心的个人目标+团队目标。这种情况下，个体除了接收到情形 5 的目标，也会同时被告知他所属团队有一个团队目标。例如，请你用给定字母帮团队至少生成1个句子，并最终确保你们团队一起生成了3个句子。个体一直是在围绕“生成句子” 这个团队目标在努力，但他同时也需要生成至少1个句子，这是他的个人目标。
你猜一猜，哪种情形下团队绩效最佳？答案是情形6。当以团队为中心的个人目标和团队目标组合使用时，团队绩效将超越其他情形下的团队绩效。德博拉斯等人把这称为绩效最大化区域，如下图所示。而上述讲的篮球队的故事，是情形3，只有个人目标是无法实现团队绩效最大化的。
2011年，艾德·克林菲尔德（Ad Kleingeld）等人再次基于最新的研究做了一个元分析，如果同样发现：设定以团队为中心的个人目标和团队目标的情况下，团队绩效表现最佳，这再次证实了德博拉斯等人1995年的研究结果。这两个研究结果给了我们什么启示呢？它们充分说明，要使OKR发挥最佳效果，必须先有组织的OKR，然后再有个人的OKR。OKR制定过程，需要从组织OKR开始。
三步搞定组织OKR
OKR简单，也不简单。简单的是 OKR 的结构，它包含O（目标）和KR（关键结果）两个部分，最多再包含一个 Action（关键举措），不外乎这三个部分。不简单的是，要让团队成员对 OKR 有共识。很多管理者想当然地以为，依靠一己之力把OKR 制定出来，给到下属去做进一步的分解和承接，OKR制定这项工作在自己这一侧就算完成了，剩下的只是下属如何去做承接的问题。这一看法在根本上就是错误的，它本身就不符合 OKR 要群策群力的精神。用这种方式制定出来的OKR，不是真 OKR。
那么，真 OKR要怎么制定？一般来说，在组织内制定 OKR 通常有两种方式：推和拉。上面提到的方式就是推的方式，这种方式通常会或多或少地造成下属内心的抗拒，从而产生 “反推力”。与之相反的是 “拉” 的方式，指的是现场提问、集体参与等方式，通过这种方式让人们有参与感，把他们拉入脑力激荡的氛围中，从被动的旁观者变成主动的参与者，从而获得他们的认同。“推”引起抵抗，“拉”引起参与。在进行 OKR 共创的过程中，我们应该创造真正的参与，多“拉”少“推”。
假定在你的组织中，组织架构是公司一事业群一事业部一部门一中心一小组六层组织架构。我们假定，公司各事业群之间需要高度协同，才能共同完成公司的使命和愿景。在这样的组织架构下，OKR 应该如何制定呢？我们先来看公司层和事业群层这两层组织的 OKR 应当如何制定。这分为三个大的步骤。
第一步：公司 OKR 共创会
在公司层，真OKR倡导CEO和事业群总裁们一起，通过一场OKR共创会去群策群力地共同制定公司层面的OKR。CEO可以把自己对公司未来一段时间的发展方向的思考分享给事业群总裁们，事业群总裁们则需要站在 CEO 的视角去思考：未来一段时间里，公司要在哪几个方向上实现突破？在思考这个问题时，所有事业群总裁都是CEO，要抛开本位主义。
第二步：事业群OKR共创会
公司OKR是各个事业群OKR的背景输入。在公司OKR制定出来以后，各个事业群总裁同样需要用类似的方式，组织本事业群下各个事业部负责人一起，通过一场OKR共创会去共同制定本事业群的OKR。同样，各个事业部负责人在制定事业群OKR时也不能有本位主义，他们需要站在各个事业群总裁的位置上去思考：我们事业群在未来一段时间里，要实现哪些突破，才能更好地支撑公司OKR的达成？
第三步：事业群OKR握手会
由于各个事业群的OKR是分别制定的，事业群的OKR可能存在如下3种情况。
1.事业群的OKR之间需要相互协同。
2.各个事业群的OKR彼此交叉或重叠。
3.各个事业群的OKR可能还存在“漏球”的现象。
基于以上3种情况，我们需要组织一场OKR握手会，让各个事业群的OKR实现彼此之间，以及同公司OKR的握手。通过公司OKR共创会、事业群OKR共创会、事业群OKR握手会这三个OKR会议，就实现了公司--事业群两层组织OKR的制定，形成了公司--事业群两层组织的OKR大图。
结语
在大自然中，狼是一种让人望而生畏的动物。狼的可怕，不在于单独一只狼（独狼）有多强大，而在于狼群能够围绕一个共同的捕猎目标通力协作。协同让狼群成为顶级掠食者当狼群发现猎物时，一部分狼会悄悄地接近猎物，将猎物引导到一个利于捕猎的位置，这些狼通常速度较快，它们负责追逐并将猎物驱赶到一个较为开阔的区域。同时，狼群中的其他成员会隐藏在周围的草丛或树木中，等待着合适的时机。它们以默契的方式分工合作，形成一个包围圈，将猎物围困在中央。这种合作可以有效地限制猎物的逃跑路径，增加捕获的机会。
当猎物陷入包围圈时，狼群会通过紧密的合作展开最后的攻击。它们互相配合，以集体的力量将猎物击倒并制服。一些狼会负责咬住猎物的腿部，阻止其逃跑，而其他狼则会瞄准猎物的要害部位进行攻击。这种协作捕猎的策略使得狼群能够攻击比它们个体强大的猎物，取得成功的概率更高。每个狼都有自己的角色和责任，同时又都有一个共同目标，通过密切的合作与沟通，让狼群获得了超越独狼的力量。正是受狼群这种力量的启发，华为过去一直努力地让团队具备这种狼性，每个人都敢于冲锋，同时人与人之间又通力协同。在帮助组织打造狼性这条路上，OKR无疑是很好的利器。而本文介绍的方法，可以让你的组织在应用OKR的道路上，少走不少弯路。怎样制定有效的OKR，在《真OKR》一书中还有很多详细的方法，如你对该书感兴趣，欢迎继续移步该书深度阅读。