大团队的 OKR 生成之后,接下来各个小团队就可以开始分头去行动了。以上面提到的公司—事业群二级组织来说,先是公司层面参照上面OKR 共创会的步骤生成公司层面的 OKR,接着事业群层面也参照上面OKR 共创会的步骤生成事业群层面的 OKR。然而,各个事业群在制定 OKR 时,是各自独立制定的,这里就存在如下几个问题:
◘ 我的事业群的 OKR 需要和其他事业群的 OKR 握手怎么办?
◘ 其他事业群的 OKR 需要和我的事业群的 OKR 握手怎么办?
所以,接下来还需要有一个 OKR 握手会环节,把各个事业群召集到一起,让他们的 OKR 在这个会上充分握手、达成一致,以促成目标层面的充分协同。
OKR 握手会怎么开呢?根据我的经验,要开好 OKR 握手会,需要做好如下四个步骤。
第一步:通晒各事业群分别制定的 OKR各事业群在制定其 OKR 时,需要明确如下信息:
◘ 注明事业群的 OKR 承接了公司哪一个或哪几个 KR。
◘ 注明每个 O 的责任人是谁。每个 O 尽可能确定唯一责任人,以避免责任分散的情况,人人负责就是无人负责。
◘ 注明每个 O 的信心指数是多少。100% 表示完全有信心达成;70%表示大概率能完成,但仍有一些担心;50% 表示有一半的信心达成,成功和失败的概率各一半;0 表示完全不可能达成。
◘ 每个 KR 注明唯一责任人,以及要投入哪些成员一同参与,并注明这个 KR 的计划完成日期。
◘ 注明每个 KR 需要同哪些外部团队进行握手,以及详细的握手点是什么,以便于外部团队了解这个 KR 对它的需求和依赖点是什么。需要注意的是,事业群在完成 OKR 之后,建议采用真 OKR 的 CLASSIC标准去做一下自检,以确认 OKR 是否符合要求。
在收集完各个事业群的 OKR 之后,可以把它们汇总在一起,作为一个整体再发回给各个事业群,让他们了解其他事业群的 OKR 是什么,以及其他事业群的 OKR 对他们有哪些握手诉求,请他们先行确认:
◘ 他们对哪些握手点表示认同和接受?
◘ 他们对哪些握手点还有疑问,需要进一步澄清?
◘ 他们对哪些握手点表示不认同,不准备接受?需要把这些信息记录下来。
第二步:OKR 横向握手
接下来就可以正式召开 OKR 握手会了。在 OKR 握手会上,先请每个事业群的总裁逐一讲解他事业群的 OKR是什么,为什么是这些 OKR,他背后的思考过程是怎样的,对其他事业群有哪些握手诉求。每个事业群总裁介绍完各自的 OKR 后,其他事业群可提问澄清,以确保能充分理解该事业群的 OKR。对于该事业群提出的握手诉求,相关事业群要进行回应:在完整听取了该事业群的 OKR 讲解后,是否接纳其握手诉求,从而形成握手关系?如果不接受,理由是什么?大多数时候,不接受都是出于资源分配紧张方面的考虑,在这个时候,公司 CEO 就要进行决策,是投入更多资源,还是放弃部分机会,收缩一下战场,CEO需要果断抉择。
第三步:对齐公司 OKR,生成公司—事业群两层 OKR 大图当各个事业群的 OKR 都充分分享和握手之后,接下来需要回到公司的 OKR 大图上去审视:当所有事业群的 OKR 都完成之后,公司的 OKR是否可以完美完成?如果答案是否定的,那就说明各个事业群在 OKR 对齐时有遗漏,需要审视遗漏了什么,要对遗漏的部分进行补齐。只有各个事业群的 OKR 加总在一起,超越了公司 OKR 时,事业群的 OKR 制定环节才算正式结束。