大团队的 OKR 生成之后，接下来各个小团队就可以开始分头去行动了。以上面提到的公司—事业群二级组织来说，先是公司层面参照上面OKR 共创会的步骤生成公司层面的 OKR，接着事业群层面也参照上面OKR 共创会的步骤生成事业群层面的 OKR。然而，各个事业群在制定 OKR 时，是各自独立制定的，这里就存在如下几个问题：
◘ 我的事业群的 OKR 需要和其他事业群的 OKR 握手怎么办？
◘ 其他事业群的 OKR 需要和我的事业群的 OKR 握手怎么办？
所以，接下来还需要有一个 OKR 握手会环节，把各个事业群召集到一起，让他们的 OKR 在这个会上充分握手、达成一致，以促成目标层面的充分协同。
OKR 握手会怎么开呢？根据我的经验，要开好 OKR 握手会，需要做好如下四个步骤。
第一步：通晒各事业群分别制定的 OKR各事业群在制定其 OKR 时，需要明确如下信息：
◘ 注明事业群的 OKR 承接了公司哪一个或哪几个 KR。
◘ 注明每个 O 的责任人是谁。每个 O 尽可能确定唯一责任人，以避免责任分散的情况，人人负责就是无人负责。
◘ 注明每个 O 的信心指数是多少。100% 表示完全有信心达成；70%表示大概率能完成，但仍有一些担心；50% 表示有一半的信心达成，成功和失败的概率各一半；0 表示完全不可能达成。
◘ 每个 KR 注明唯一责任人，以及要投入哪些成员一同参与，并注明这个 KR 的计划完成日期。
◘ 注明每个 KR 需要同哪些外部团队进行握手，以及详细的握手点是什么，以便于外部团队了解这个 KR 对它的需求和依赖点是什么。需要注意的是，事业群在完成 OKR 之后，建议采用真 OKR 的 CLASSIC标准去做一下自检，以确认 OKR 是否符合要求。
在收集完各个事业群的 OKR 之后，可以把它们汇总在一起，作为一个整体再发回给各个事业群，让他们了解其他事业群的 OKR 是什么，以及其他事业群的 OKR 对他们有哪些握手诉求，请他们先行确认：
◘ 他们对哪些握手点表示认同和接受？
◘ 他们对哪些握手点还有疑问，需要进一步澄清？
◘ 他们对哪些握手点表示不认同，不准备接受？需要把这些信息记录下来。
第二步：OKR 横向握手
接下来就可以正式召开 OKR 握手会了。在 OKR 握手会上，先请每个事业群的总裁逐一讲解他事业群的 OKR是什么，为什么是这些 OKR，他背后的思考过程是怎样的，对其他事业群有哪些握手诉求。每个事业群总裁介绍完各自的 OKR 后，其他事业群可提问澄清，以确保能充分理解该事业群的 OKR。对于该事业群提出的握手诉求，相关事业群要进行回应：在完整听取了该事业群的 OKR 讲解后，是否接纳其握手诉求，从而形成握手关系？如果不接受，理由是什么？大多数时候，不接受都是出于资源分配紧张方面的考虑，在这个时候，公司 CEO 就要进行决策，是投入更多资源，还是放弃部分机会，收缩一下战场，CEO需要果断抉择。
第三步：对齐公司 OKR，生成公司—事业群两层 OKR 大图当各个事业群的 OKR 都充分分享和握手之后，接下来需要回到公司的 OKR 大图上去审视：当所有事业群的 OKR 都完成之后，公司的 OKR是否可以完美完成？如果答案是否定的，那就说明各个事业群在 OKR 对齐时有遗漏，需要审视遗漏了什么，要对遗漏的部分进行补齐。只有各个事业群的 OKR 加总在一起，超越了公司 OKR 时，事业群的 OKR 制定环节才算正式结束。