在OKR目标管理管理领域，目标和指标是两个经常被提及的概念。然而，许多人在实际工作中往往将它们混为一谈，导致了许多问题的出现。
我们需要明确目标和指标的定义。许多管理大师都强调了目标和指标之间的区别。例如，彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾经说过：“目标不是关于你想要达到的地方，而是关于你想要成为什么样的人。”这句话表明，目标关注的是我们的内在价值和愿景，而指标关注的是我们外在的表现和成果。另一位管理大师，罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和戴维·诺顿（David Norton）在他们的著作《平衡计分卡》中也提到了类似的观点：“目标和指标是相互关联的，但它们分别关注不同的方面。目标是我们想要实现的战略愿景，而指标是衡量我们实现战略目标的具体步骤。”
所以说，OKR目标管理是我们做事要实现的意图，它代表了我们希望达到的最终状态。而指标则是衡量我们目标意图是否实现的标准，它可以帮助我们了解当前的状况，以便采取相应的措施来实现目标。换句话说，目标是我们要追求的方向，而指标是衡量我们距离目标还有多远的工具。这是两者的区别与联系。目标的作用是在于鼓舞人心，引发人的感性力量，调动的是人的右脑。而人光有感性，而没有理性，那这个事情就是杂乱无章、低效地进行。而指标就是要负责人的理性部分，调动的是人的右脑。指标的真正含义是衡量我们是否实现的目标的标准或者是我们为了达成目标而采取的关键行动要取得的成果。理解这一点，是我们正确理解目标管理的基础。
然而，在实际操作中，许多人往往将指标当作目标来追求，典型的方式就是KPI。这种做法的弊端在于，它容易导致我们过分关注短期的成果，而忽视了长远的发展。以通用汽车为例，20世纪90年代，通用汽车曾经实施过一项名为“世界最佳”的计划，旨在通过提高生产效率和降低成本来实现全球市场的领先地位。为了实现这一目标，通用汽车制定了一系列具体的指标，如降低生产成本、提高生产效率等。然而，过于关注这些指标导致了通用汽车忽视了产品质量和创新能力的提升。最终，通用汽车在全球市场的竞争中逐渐失去了优势地位。
通用汽车案例表明，过分关注指标可能会导致企业忽视真正重要的目标。在这种情况下，指标变成了一种束缚，限制了企业的发展空间。这种现象在许多企业中都有所体现，尤其是在应用KPI的过程中。每当一个老板给下指标，就会有讨价还价的过程，造成内部的博弈。曾经听一个集团老总抱怨：每年给各子公司定KPI，从上一年年末开始一直要到这年的10月份才能定下来。为啥呢？因为此时大家都明白今年能实现什么样的成绩了，再讨价还价也没必要了。
为什么我们不能简单地把指标管理当OKR目标管理？一是上述的区别存在；二是因为从市场竞争格局到内部经营意图再到指标设立与向下的分解之间存在误差累积（详见微信公众号锐时间上一篇文章：到了反思KPI式目标管理的时候了），也正因为如此，山东豪迈集团董事长会说：“我一直觉得能搞KPI的领导一般都非同寻常，起码也是半仙级别，因为他们必须未卜先知。
KPI是一种常用的绩效考核方法，通过设定一系列具体、可衡量的指标来衡量员工的工作绩效。然而，正如《指标陷阱》一书中所指出的，过分依赖KPI可能会导致一系列问题。首先，KPI可能过于关注短期成果，导致员工忽视长期发展。其次，KPI可能导致员工过度竞争，破坏团队合作精神。最后，KPI可能导致员工过分关注个人利益，忽视组织的整体利益。
《指标陷阱》这本书是由杰瑞.穆勒所著，他在书中阐述了自己关于管理理念的深刻认识。穆勒认为，虽然指标的存在有其合理性和必要性，能为决策者提供指定政策和衡量成果的依据，但是过分依赖和滥用指标，形成指标固恋，必然会适得其反。他警告我们，不要设置过多不必要的指标，因为这会导致员工过度关注指标而忽视实际工作的价值和意义。
也就是说，当我们只有指标而没有目标的时候，我们往往只对这个指标负责，很少思考我们为什么要有这个指标，没有把员工的思考从一个具体的指标上引导到更高的目标上，从而削弱员工的协作性和思维的开放性，引发员工的感性力量。如果想要激发员工，就首先要让他知道为何而干，而不是简单地为指标而干。这也是OKR目标管理的力量与作用。