关于“设定什么样的OKR会更好”这个问题，我在《绩效使能：超越OKR》一书中进行了详细分析。很多组织在制定OKR时，不是先制定组织OKR，而是一下子推开到所有员工去自行制定个人OKR，这是错误的。
1995 年，德博拉斯·克朗（Deborath F. Crown）等人做过一个研究，22 他们把目标设置分为五种情形。
◘ 情形 1：无目标。
◘ 情形 2：只有团队目标。例如，请你用给定字母，帮助团队一起生成 3 个句子。
◘ 情形 3：只有个人目标。例如，请你用给定字母生成 3 个单词。
◘ 情形 4：以自我为中心的个人目标 + 团队目标。这种情况下，个体除了接收到情形 3 的个人目标外，还会被告知他们团队的目标。例如，请你拼出 3 个单词，用它们帮助团队一起生成 3 个句子。个体既要拼出他的 3 个单词，还要帮助团队一起生成 3 个句子。
◘ 情形 5：以团队为中心的个人目标。例如，请你用给定字母帮团队至少生成 1 个句子。团队的目标是要生成句子，这个目标也是个人的目标，但这里没有告诉个体团队的目标是多少。
◘ 情形 6：以团队为中心的个人目标 + 团队目标。这种情况下，个体除了接收到情形 5 的目标，也会同时被告知他所属团队有一个团队目标。例如，请你用给定字母帮团队至少生成 1 个句子，并最终确保你们团队一起生成了 3 个句子。个体一直是在围绕“生成句子”这个团队目标在努力，但他同时也需要生成至少 1 个句子，这是他的个人目标。你猜一猜，哪种情形下团队绩效最佳？答案是情形 6。当以团队为中心的个人目标和团队目标组合使用时，团队绩效将超越其他情形下的团队绩效。
2011 年，艾德·克林菲尔德（Ad Kleingeld）等人再次基于最新的研究做了一个元分析，23 结果同样发现：设定以团队为中心的个人目标和团队目标的情况下，团队绩效表现最佳，这再次证实了德博拉斯等人 1995年的研究结果。这两个研究结果给了我们什么启示呢？它们充分说明，要使OKR发挥最佳效果，必须先有组织的OKR，然后再有个人的OKR。OKR制定的过程，需要从组织OKR开始。
典型组织OKR制定的一般步骤
OKR简单，也不简单。简单的是OKR 的结构，它包含 O（目标）和 KR（关键结果）两个部分，最多再包含一个 Action（关键举措），不外乎这三个部分。不简单的是，要让团队成员对OKR有共识。很多管理者想当然地以为，依靠一己之力把OKR制定出来，给到下属去做进一步的分解和承接，OKR制定这项工作在自己这一侧就算完成了，剩下的只是下属如何去做承接的问题。这一看法在根本上就是错误的，它本身就不符合 OKR 要群策群力的精神。用这种方式制定出来的OKR，不是真OKR。
那么，真OKR要怎么制定？
一般来说，在组织内制定OKR通常有两种方式：推和拉。上面提到的方式就是推的方式，这种方式通常会或多或少地造成下属内心的抗拒，
从而产生“反推力”。与之相反的是“拉”的方式，指的是现场提问、集体参与等方式，通过这种方式让人们有参与感，把他们拉入脑力激荡的氛围中，从被动的旁观者变成主动的参与者，从而获得他们的认同。“推”引起抵抗，“拉”引起参与。在进行OKR共创的过程中，我们应该创造真正的参与，多“拉”少“推”。假定在你的组织中，组织架构是公司—事业群—事业部—部门—中心—小组六层组织架构，我们假定，公司各事业群之间需要高度协同，才能共同完成公司的使命和愿景。在这样的组织架构下，OKR应该如何制定呢？我们先来看公司层和事业群层这两层组织的OKR应当如何制定。这分为三个大的步骤。
第一步：公司 OKR 共创会
在公司层，真OKR倡导 CEO 和事业群总裁们一起，通过一场OKR共创会去群策群力地共同制定公司层面的OKR。CEO可以把自己对公司未来一段时间的发展方向的思考分享给事业群总裁们，事业群总裁们则需要站在CEO 的视角去思考：未来一段时间里，公司要在哪几个方向上实现突破？在思考这个问题时，所有事业群总裁都是CEO，要抛开本位主义。
第二步：事业群OKR共创会
公司OKR是各个事业群OKR的背景输入。在公司OKR制定出来以后，各个事业群总裁同样需要用类似的方式，组织本事业群下各个事业部负责人一起，通过一场OKR共创会去共同制定本事业群的OKR。同样，各个事业部负责人在制定事业群OKR时也不能有本位主义，他们需要站在事业群总裁的位置上去思考：我们事业群在未来一段时间里，要实现哪些突破，才能更好地支撑公司OKR的达成？
第三步：事业群OKR握手会
由于各个事业群的OKR是分别制定的，事业群的OKR可能存在如下 3 种情况。
（1）事业群的OKR之间需要相互协同。事业群 1 可能制定了 3 个OKR，其中 2 个OKR可以在本事业群内自我闭环，但第 3 个OKR需要依赖事业群 2。在这种情况下，事业群 1 和事业群 2 之间就存在一种需要握手的情况。
（2）各个事业群的OKR彼此交叉或重叠。例如，事业群 1 的 OKR 可能是做人工智能，事业群 2 的OKR可能也是做人工智能。在这种情况下，就需要明确这两个事业群OKR的各自定位和分工，以避免重复造轮子现象。这两个事业群之间也存在需要握手的情况。
（3）各个事业群的OKR可能还存在“漏球”的现象。例如，公司OKR中明确了未来需要去实现底层的技术中台，但所有事业群都没有就这一点制定相应的OKR。所以，我们还需要集中审视一下，各个事业群的OKR汇总在一起时，是否能完备地支撑公司OKR的达成，所有事业群的OKR 需要在公司OKR下进行握手，形成一张OKR大图。基于以上 3 种情况，我们需要组织一场OKR握手会，让各个事业群的OKR实现彼此之间的握手，以及同公司OKR的握手。通过公司OKR共创会、事业群OKR共创会、事业群 OKR 握手会这三个OKR会议，就实现了公司—事业群两层组织OKR的制定，形成了公司—事业群两层组织的OKR大图。