哪些因素影响管理者接受OKR?

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张勉 清华大学经济管理学院副教授

我近两年(2020-2021)和合作者做了一项关于OKR的研究项目,该项目中的一个部分是在尝试回答如下的问题:哪些因素影响管理者接受OKR?

先说结论:两个因素很重要

1.工作对创新的需要(属于工作特征)

2.成长型思维(属于管理者个人特征) 

研究首先需要确定什么是OKR的基本特征,否则如果大家对OKR的理解都不一样,就没有办法研究哪些因素影响管理者接受OKR了。 

确定OKR基本特征的主要过程是:按照绩效管理中计划、实施、核查、应用(PDCA)的框架,先通过阅读书籍,以及与熟悉OKR的企业实践界朋友的沟通,尽可能齐备地把OKR特征的测量项目找全,然后通过统计分析方法中的因子分析方法来检验。

描述OKR基本特征的评价项目(表1)

1.目标制定(Plan)

(1)目标聚焦,鼓励制定少而精的目标。

(2)鼓励制定有挑战性的目标。

(3)鼓励下级自主制定如何完成目标的计划。

2.过程反馈(Do)

(4)成员之间了解彼此的目标和目标进展程度。

(5)上下级之间围绕目标有及时充分的沟通。

(6)鼓励团队成员之间坦诚反馈,相互提供帮助。

3.目标调整(Do)

(7)根据业务周期,有定期跟踪目标进展的反馈机制。

(8)如果目标发生变化,会及时知会相关成员。

(9)允许根据内外部环境变化调整目标。

4.复盘总结(Check)

(10)成员的目标完成情况在团队范围内公开。

(11)对目标完成情况定期进行复盘,讨论如何改进工作。

(12)对达成情况不如预期的目标,团队会深入分析原因以更好改进。

5.结果应用(Action)

(13)目标更多用于过程跟进,本身不是考核工具。

(14)目标完成率和考核并不直接挂钩。

(15)根据被管理对象做出的综合贡献进行考核,而不仅是目标完成率。 

什么是OKR?确保他们对OKR的理解是基本一致的,然后研究什么因素影响他们接受OKR。 

在研究对OKR的接受程度时,参考了在信息技术引入和推广研究中常用的理论(TechnologyAcceptance Model,简称TAM)。这个理论核心观点是,有两个因素影响技术被接受的程度

一个是易用性,另一个是实用性。 

OKR作为一种管理技术,被接受的过程也符合TAM理论描述的过程。因此,参考过去信息技术领域的研究,本研究把OKR使用意向作为因变量,影响该因变量的因素是掌握OKR的容易程度(易用性),以及OKR的预期实用程度,主要是指预期OKR对团队创新协同的提升程度(实用性)。对于更远端的影响因素,根据OKR的实践书籍,以及实践推广经验,研究重点关注了两个因素。

1.工作对创新的要求

当管理者管理的团队,工作对创新的要求越高,管理者越有可能倾向于使用OKR;

2.和管理者个人的特征有关系,是成长型思维

实际上研究考察了更多有可能产生影响的因素,但是结合理论和数据分析的结果,上面的两个因素最重要。做研究的时候,成长型思维是用了学习性目标导向的评价工具来评价的。这两个概念很类似,由于成长型思维可能更为读者们了解,所以我用了成长型思维这个表达用语。 

大家可以从研究使用的测量题目中,了解成长型思维(学习性目标导向)高,是什么样子的:我喜欢从事那些能学到更多知识和技能的挑战性任务;我常找各种机会发展新技能与学习新知识的机会;我喜欢具有挑战性而且有难度的任务,因为可以从中学到新技能;对我而言,提升工作能力是重要的,我愿意为此承担风险;我比较喜欢对能力或才能有较高要求的工作。 

数据来自于作者所在经济管理学院的五个EMBA班上的学生,数据量是243人,

数据分析的结果用图形表示出来,如下所示: 

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根据这个研究的结果,向企业推广OKR时,应该考虑对方适不适合OKR,主要关注两个方面:

1.对方的工作在多大程度上需要创新,越需要创新的工作,越适合推广OKR。

2.掌握是否引入OKR的管理者,在多大程度上是成长性而不是固定型思维。

如果有决策权的管理者越有成长型思维,那么越适合推广OKR。抓住这两点,对方就越能觉得OKR易用,并且实用,因此也就越愿意尝试使用OKR。 

研究的内容分享到此就结束了,不过教学中我得到了更多关于什么情况下使用OKR?什么情况下不使用OKR的启发。

通过在EMBA课堂上和学生们的交流,相互启发,我得到了如下的思考框架: 

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以上的框架是把工作在多大程度上需要创新,进一步分解成两个维度,一个是结果不确定,一个是过程不确定。结果表示计划要实现的工作目标和任务,过程表示实现这些目标和任务的途径和方法。如果结果和过程确定,其实传统的KPI方法就挺适合的;如果结果不确定,但是过程确定,建议采取根据标准化操作流程来考核的方法;如果面对的是创新程度高,即目标不确定,过程也不确定的情况,可以采取具备本文表1特征的OKR绩效管理模式。 

最值得一说的,是改良的KPI。之所以最值得说,是因为我预期大部分的企业,在绩效管理升级的时候,适合这种改良的KPI。它对应结果确定,而过程不确定的情况。所谓改良的KPI,是指实现什么目标,仍然和传统的KPI一样,主要通过上下级沟通后,由上级来决定,目标完成率和考核奖励也挂钩。但是,和传统的KPI不一样的地方,是不对完成目标的过程指标进行考核,或者起码不一定考核,而是通过加强上下级之间、团队成员之间沟通交流的方式,来促进过程指标的实现,所谓强化过程管理。 

这个改良的KPI方法,处在传统的KPI和(极端的)OKR之间,可以称为KPI+,或者OKR-,或者是个混合了KPI/OKR的方式,很有可能更有应用前景。结合表1来说,这个改良的KPI方法,实际上是目标制定和结果应用两个方面更像传统KPI,而剩下的三个方面,尤其是过程反馈和复盘总结,更像表1描述的OKR特征的组合。 

以上思考框架的不足是没有把人的因素考虑进来。根据本文介绍的研究结果,如果企业希望绩效管理的模式更多具备OKR的特征,不仅是工作本身需要创新,还需要重视吸引和培养更多有成长型思维的管理者和员工

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