导语： 高管的身体力行，是真OKR成功的第一要素！不少企业开展OKR，高管本身却不参加OKR赋能，不参与下层的OKR共创，不写OKR，这等于从一开始就埋下了失败的种子。戴明先生的全面质量管理能在日本企业中取得巨大成功，却在美国企业中频频失败，就是最好的例证。我们能从他的推行之路中得到诸多启发！
相信你对质量管理之父爱德华兹·戴明（W. Edwards. Deming）并不陌生，他通过帮助日本企业界广泛采用质量控制方法，促成了日企产品质量的跃升，成就了战后日本的辉煌。这一质量管理方法至今依然是工业界不可撼动的质量管理基石。
1947年，戴明接受盟军最高指挥部的征召，赴日本帮助当地进行战后重建。戴明到日本的本来意图，是指导日本人进行人口普查，讲授统计与质量管理。恰在这段时间，日本组建了本国的科技联盟，致力于日本战后重建。他们邀请戴明去给他们讲授统计方法。戴明兴高采烈地去了。日本科技联盟一共为他安排了两场讲座，一场在东京，共150人参加，一场在日本福冈，有110人参加。但这两场培训却让戴明非常失望。戴明在一个回忆录中写道：
学员们都非常棒。但在演讲的第一天，我就意识到：“如果不能和这些学员的高管层进行沟通，这一方法不会给日本带来一丝一毫的变化。”那个时候，我脑海中产生了一些关于高管层必须做些什么的想法。很多质量控制事项只能由高管层去推进…我意识到我必须触达企业的高管层，否则，我只会在这里重演美国的失败结局。
意识到这点之后，戴明一改之前的做事方式，不再只是给工程师做演讲和培训，而是致力于影响公司的高层管理者。在朋友的帮助下，戴明最终联系上了日本科技联盟领导人石川一朗（Ichiro Ishikawa）。石川一朗在同戴明进行了三次深入会谈之后，对戴明的质量管理方法深信不疑。他召集了21位企业家同戴明见面。日本企业家当时问了戴明一个问题：“要把日本由一个制造劣质低档产品的国家转变为能生产高质量产品、在国际市场上具有竞争优势的国家，需要多长时间？”戴明预言道：“只要运用科学统计分析方法建立质量管理机制，5年后日本的产品质量就可以超过美国。”果然，日本的产品质量总体水平在4年后（约1955年）就超过了美国。在随后的30年间，戴明在日本各地举办质量管理培训讲座，传授他的质量管理思想。据说当时日本每5个企业最高领导人中就有4人曾听过他的讲座。日本企业界对戴明推崇备至。在丰田公司东京总部大厅里，有三张比真人还大的照片，其中一张是丰田创始人，另一张是丰田现任总裁，第三张比前两张都大，就是戴明。经过三十年的发展，到20世纪七八十年代，日本不仅在产品质量上，而且在经济总量上都对美国工业构成了巨大挑战。
这个故事和目前我们开展的OKR实践何其相似！它同样是美国方法传到了一个东方国度，并在这里广受欢迎。只不过这一次不是在日本，而是在中国。类比戴明当初在日本开展质量管理方法时的预言，我们也可以大胆说一句：只要系统开展，5年后中国的管理水平也可以超过美国。但前提条件是：管理层要带头践行OKR，OKR要系统地去开展，要开展的是真OKR！
科学研究已经证实：高管层的支持程度越强，管理实践就越成功。OKR变革要想成功，它必须是一把手工程。对任何怀有雄心壮志去促成真正OKR变革的内外部OKR教练来说，都应首先去促成企业高管层对OKR的充分重视，这是OKR得以成功推行的先决条件。如果你无力促成这一局面，你应果断放弃这一尝试。趁早退出一趟注定要失败的变革之旅，对企业来说是在帮他们节省金钱，对你来说是在帮你节省宝贵时间。
请把你的时间、你们的时间，贡献在真正促进企业进步的真OKR上！