OKR工作法| 企业满足这6点，才能部署OKR

OKR能否适合一个企业，一是看有没有需求，二是看有没有条件。上一篇我们通过《组织体检清单》认清了OKR对应的需求，这一篇我们继续聊一聊OKR适用企业的必备条件。

OKR强调聚焦组织的发展战略和竞争策略。因此，对于市场环境模糊、市场竞争激烈、决策因素复杂、强调新技术应用、注重商业模式创新的企业。相对而言，在具有高度确定性的业务，其战略清晰，业务相对简单的企业中价值有限。

丹尼尔·平克将工作分为推算型工作和探索型工作。

推算型工作指那些目标明确、标准清晰、流程固定，只需要依据指令简单操作的工作，这类工作追求的是效率，并不需要应对什么变化，也无需创新。

探索型工作与之相反，探索型工作需要体验、感悟、思考业务逻辑，需要运用学习、想象、创新，不断尝试和探索最优路径。

OKR要求目标与关键结果在组织中垂直对齐、水平对齐，统一步调，相互支持。

OKR的对齐是动态的，从目标的设定到实施的过程都要对齐，其基本的假设是，组织面临的环境是会发生变化的，因此，企业制订的计划会被打乱，企业内的各个部门、各个岗位就应当重新对焦组织的总体目标，实现新的协同。

OKR要求在目标制订过程中广泛吸取员工的智慧，在关键结果方面，尽可能由员工自己制订。这个要求对于管理者和员工都有较高的要求。

一方面在于管理者的领导风格。管理者要有足够的心胸，才会愿意将自己决策的权力与下级“共享”，并在这个过程中接受下级的“挑战”，必须能够客观地评估大家意见的价值，而不是单纯地维护自身的权威。不仅如此，管理者还要能够激发员工参与的热情，并能营造和维护员工主动参与的场域。如今很多企业，无论在战略决策方面、还是战术制订方面，都还存在着“一言堂”的现象，在这样的组织中，开放的管理者就显得尤为可贵。

另一方面，员工自身的专业素养和职业技能也是保证自下而上的关键因素。

公开透明基于的假设前提是，所有人的目标一致。实际上，很多企业不同的事业单位有着同质化的产品和重合的市场，本身在内部就存在着竞争关系，这种竞争关系使得信息成为一种对竞争力有影响力的资源，不可能实现共享。

还有一些企业，在公司内部发起PK，往往是在具有相同职责的部门和岗位之间。因为有PK，就意味着输赢，牵涉到经济利益，因此，更不会有人愿意公开自己的信息。

实践中，最普遍的现象，莫过于绩效考核的强制分布，所有人都不希望成为被淘汰或处罚的人，与其说希望自己优秀，倒不如说让他人落后更容易。在这样的环境中，公开透明绝无可能。

还有部分企业，信息一直被视为权力的一部分，没有达到一定的级别或做出特别的贡献，无法获取。为数不少的企业，采取薪酬保密的制度，这一点看似与OKR的公开透明无关，但是我们也不难想象，当他人不了解我们收益水平的情况下，是否愿意将信息“资助”给我们。

因为，公开是一种文化，是一种空气。一旦存在不公开的特区，组织整体的公开透明就一定会被传染，直至消失。

OKR倡导的积极反馈，一方面对管理者提出了要求，要求管理者将下级视为伙伴，而不是工具。要求管理者兼顾组织的目标和团队的成长，而不是单纯着眼于收益。另一方面，也要求员工自身具有积极进取的愿望。

实践中，有的公司长期以来已经形成了根深蒂固的“钱文化”，几乎贯穿于日常工作的每一个方面，牵涉到业务流程的每一个环节，员工被培育成签有长期合作合同的交易对象，在没有物质激励的情况下，完全没有积极性。除了利益，漠视一切，既不会顾及企业的成本、风险和未来的发展，也不会考虑组织的稳定和文化的提升。在这种环境中，一个不能直接产生利益的管理模式，难免会遭受冷落。

合智连横 - - 专业的OKR管理咨询公司(www.chinaokr.cn)，小结：

李靖

武汉市合智连横管理咨询有限责任公司 创始人

九三学社 社员

湖北省委统战部华创学院 总裁班特聘导师

CMC国际注册管理咨询师

武汉大学 MBA

华中师范大学 法学硕士

曾任职于中国银行、上海浦东发展银行、德国政府部门等机构。

为数十家知名标杆企业建立和健全了战略系统、组织系统、激励系统和文化系统，根除了企业经营管理的亚健康现象，为企业构建了组织生态，推动了企业的成功转型和跨越式发展。

合智连横，是集学院派、咨询派、实战派于一体的专业管理咨询机构，专注于提升企业的组织发展能力，擅长运用OKR等先进的管理技术，根除企业管理的亚健康，帮助企业构建组织生态，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织。

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