OKR落地的四大误区,你中了几个?

· 最新洞见

导语:OKR(Objective and Key Results)是一种被广泛使用的目标管理方法,旨在帮助组织和个人找准方向和实现突破。尽管OKR在许多组织中被广泛采用,并被视为成功的管理工具,却存在不少认知和使用上的误区,今天我们列出了常见的4个误区,看看你都中了几个?

误区一:OKR只是目标制定工具

误解OKR是一种单纯的目标制定工具是不准确的。实际上,OKR不仅仅用来设定目标,它还包含使能、复盘、文化打造、IT提效等环节,在《真OKR》把这叫做开展OKR的五昧真火。OKR的独特之处在于它不仅帮助组织和个人找到真目标,还明确了实现这些目标的路径。通过有力的目标加上清晰的路径,OKR能够将目标转化为具体的行动计划,并在过程中高频回顾和反馈,以确保目标的达成。因此,OKR不仅仅是一个目标设定工具,而是一个综合性的管理方法,致力于达成组织的战略目标。

误区二:OKR是绩效评价工具

习惯了KPI导向的组织很容易将OKR做成KPI,推行OKR最容易掉入的陷阱就是有形无神:形式上像OKR,骨子里却还是KPI。KPI的用途是打分和考核,分数高奖金高,分数低奖金低。在设定KPI时,被考核人会抱着一种保守的心态,希望在自己能力可控范围内取得较高的分数,以获得更多的奖金。如果分数低,可能会被扣工资。由此,会出现被考核人和主管之间的博弈和内耗。

然而,OKR的运作方式与KPI截然不同。整个组织的大O(目标)是组织的使命和愿景,所有人在一个宏伟的愿景下分解出近期和当前的O和KR(关键结果)。大O在短时间内不会变化,但具体到每个部门或岗位上的O可能需要随着环境和组织的变化而调整,不是一成不变的。这就需要创新,需要面向挑战。

在OKR中,并不强调考核,但会根据每个人的贡献进行激励,也会评估每个人的贡献度,而不仅仅是完成度。在整个组织取得成功的前提下,会根据个人的贡献值进行激励。因此,OKR本身就是一种激发创造力的手段。重要的并不是完成度,而是在追求这一目标的过程中,实际取得的进展,以及距离组织的愿景是否越来越近。

OKR与KPI有着根本的区别,OKR更加注重组织的愿景和创新,而KPI则主要侧重于考核和绩效评估。在推行OKR时,需要避免将OKR变成形式上的KPI,而应该真正理解和应用OKR的精髓,激发员工的创造力和积极性,引导组织朝着“O”不断迈进。

误区三:推行OKR是人力资源部的工作

推行OKR不仅是人力资源部门的工作,它需要全员参与和合作。以下是一些关键角色和他们在推行OKR中所扮演的角色:

组织一号位

一号位在OKR开展过程中起着至关重要的作用,没有它,OKR大多虎头蛇尾。一号位需要带领团队成员,共识组织的OKR,然后在整个OKR过程中提供支持和帮助。

团队负责人

团队负责人需要有效地将组织的OKR转化为团队级别的OKR。此外,他们还需要确保团队的OKR与日常工作和长期目标相契合,协调资源来支持团队实现OKR,为团队成员提供必要的支持和指导。

团队成员

团队成员是OKR实施过程中的重要力量。他们应积极参与OKR的制定和执行过程,提出自己的想法和建议,并将OKR与自己的日常工作相连接,全力以赴地实现关键结果。并与其他成员协作,共同努力实现团队的OKR。

人力资源部门

人力资源部门在OKR的推行中起着教练和推动者的作用。一方面,他们需要赋能组织掌握OKR工具和方法,推动组织朝OKR文化转变;另一方面,他们还需要提供工具和平台来支持OKR的实施和回顾,为OKR的实施提供必要的支持。同时,需要推动OKR在组织中的落地,理顺OKR与考核和激励的关系,确保OKR和组织中的其他管理工具完美融合。

在推行OKR的过程中,每一个角色都是至关重要的。推行OKR不仅仅是人力资源部的工作,还需要所有人的参与和合作,团结一致地朝着共同的目标努力,才能取得最好的成果。

误区四:OKR越多越好

在制定OKR时,切忌贪多,如果OKR过多,就会导致抓不住重点,使团队和个人难以集中精力和资源来实现关键目标。随着OKR数量的增加,管理和跟踪的复杂性也会增加,这可能导致目标的回顾和评估变得困难,从而影响结果的达成。

二八原则告诉我们,重要的事总是少数,抓住重要的20%,就可以解决80%的问题。因此,在设定OKR时,要遵循五四原则:O不超过5个,O下的KR不超过4条。