OKR与KPI如何协同作战

· 最新洞见

尴尬的可不是KPI》发表之后,我陆续收到了很多学员的反馈,大家都觉得自己正在运用的KPI走了样。

不过,必须承认的是,他们的KPI毕竟已运行多年,在组织中具有合法性。他们正在运用KPI评估绩效、计算奖金。

他们想知道如何让OKR与KPI并存。他们很担心这两个系统会在实践中发生冲突,又或者沦为形式上的内卷。

因此,在导入OKR之前,我们必须辨别OKR与KPI的区别,从而揭示它们之间的关系。今天,咱们就来专门讨论一下这个问题。请注意,这里所提到的KPI并非健康衡量项,而是在大多数企业中被广泛应用(滥用)的用于考核激励的KPI。

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正如,我们在《尴尬的可不是KPI》一文中所指出的:

“KPI”这个术语似乎已经没有了标准的定义。有的企业将其作为战略目标分解的工具,用它呈现企业经营管理的成果;有的企业将其作为仪表板,用它控制组织内部流程的关键输入;还有更多的企业将其作为发放激励性薪酬的依据,用它驱动团队和个人的责任。

与KPI不同,关键结果有标准的定义。关键结果回答的问题是:“在特定的日期前,我们如何知道目标取得了可以衡量的进展?”

正是由于“KPI”没有标准的定义,所以组织对KPI和OKR的关系感到如此困惑也就不足为奇了。

运用KPI的组织常常疑惑,是否应该用OKR替代现有的KPI系统。提出这样的问题,反映了他们根深蒂固的误解。要知道,我们应当让OKR和KPI协同发挥作用,而不是在他们之间进行取舍

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如果一个KPI反映的是近期要突破的重点,那么它就是一个关键结果。而如果KPI只是用于监控的指标,并非近期改进的重点,那它就属于健康度量项

事实上,度量型KR常常会来自部分 KPI

我们举例说明OKR和KPI是如何协同工作的,假设一个公司的目标是“实现财务目标”,以下是该目标的三个关键结果:

1. 公司营收从第一季度的500万元增至第二季度的1000万元。

2. 将毛利率从一季度的20%提高到第二季度的25%。

3. 将现有市场的经常性收益从第一季度的40万元提高到第二季度的60万元。

很明显,这些度量型KR都是KPI ! 换句话说,度量型KR就是指在设定的时间范围内将某个KPI从X移动到Y

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如果是里程碑型KR,则不会直接转化为KPI。区分度量型KR和里程碑型KR有助于我们辨析OKR和KPI的关系。假设某营销部门的OKR如下。

目标:实现可持续增长

关键结果:

1 . 通过推送客户培育邮件,启动营销自动化系统。

2 . 在一季度末,将线索获取成本从去年四季度的100元降至95元。

请注意,线索获取成本是营销团队的KPI。然而,“推送客户培育邮件”不可能是KPI;这样的描述属于里程碑型KR。尽管里程碑型KR没有用数值描述为X到Y,但它将在未来的OKR周期中对KPI产生影响例如,实现了启动营销自动化系统的里程碑,可能不会影响当前周期的线索获取成本。但是,预计它会对未来对线索获取成本这项KPI产生影响。

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要点回顾

✓ OKR和 KPI不是相互冲突的系统,它们应当协同发挥作用。

✓ 与KPI不同,关键结果有标准的定义,它回答的是:“在特定的日期前,我们如何知道目标取得了可以衡量的进展?”

✓ 当KPI成为近期改善的重点时,可以作为关键结果。

✓ 不是近期改善重点的KPI可归类为健康度量项。

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李靖

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合智连横管理咨询 创始人

畅销书《OKR 完全实践》作者

美国OKR教练协会(OCN) 创始会员

湖北省委华创学院 总裁班特聘导师

武汉大学经济与管理学院 客座讲师

CMC 国际注册管理咨询师

工商管理硕士 / 法学硕士

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李靖老师的《OKR完全实践》手把手教你为企业部署OKR。这本书完整、系统阐述OKR的价值观和方法论。囊括50+范例,深入、细致解读OKR实操,一看就会。还有100+图表,OKR必备工具包,拿来即用。

这本书对中国OKR的管理实践提供了全面的指导,体系完备、观点鲜明、逻辑清晰、贴合实际,将帮助管理者进行客观的思考,做出正确的判断,采取有效的行动。《OKR完全实践》,值得所有准备运用或正在运用OKR的读者仔细研读。

合智连横

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合智连横,是集学院派、咨询派、实战派于一体的专业管理咨询机构,专注于提升企业的组织发展能力,擅长运用OKR等先进的管理技术,根除企业管理的亚健康,帮助企业构建组织生态,打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织。

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