导语：操纵指标的现象发生在每一个领域：教育、医疗、基层、非营利组织，当然还有企业。采用绩效指标作为奖惩基础，会带来许多不可避免的问题。但能被测量的东西，不见得总是值得测量；得到测量的东西，跟我们真正想知道的东西，有可能毫无关系，反而让我们从真正在乎的事情上分散了精力。
尽信数据，不如无数据。
我们生活在测量问责制的时代，奖励测量绩效的时代，许多人都相信通过“透明度”来宣传这些指标是有益的。但是，用指标和透明度来落实问责制的做法具有欺骗性。
问责制的本意应该是，要人对自己的行为负责。但如今，问责制的意思逐渐变成通过标准化测量来证明成功，就好像只有能被计算的东西才真正算数。另一个经常被视为理所应当的假设是，“问责制”要求让对绩效的衡量公开化，即“透明度”。
问题不在于测量，而是过度测量和不当测量——指标没问题，指标固恋（对指标过分的、固执的迷恋）则大有问题。为什么那么多当代组织运作得不够好？因为指标不光打击组织内员工的积极性，还会削弱生产力和创新力。“问责制”的倡导者通常认为，只有通过计算，机构才能真正负起责任来。因此，能被简化为标准化测量的东西，跟绩效画上了等号。但不是所有重要的东西都能被测量，能被测量到的东西大多是不重要的。
大多数组织都有多重目的，而得到了测量和奖励的目的，往往会成为关注重点，同时牺牲了其他的基本目标。类似地，许多工作都分为多个方面，只测量其中一部分，会使人产生忽略其余的动机。
如果强调指标的组织意识到这一事实，往往会增加更多的绩效指标——从而制造出瀑布一般的数据，这些数据会越来越没用，而收集数据又消耗了越来越多的时间和资源（付出的人力和时间成本增加了，但是得到的真实回报却降低了）。
在此过程中，工作的性质就会发生有害的转变。许多人会因此变得精于通过各种方法操纵绩效指标，而他们采用的不少操纵手法，究其根本会令组织运转失调。
例如一些组织会发生统计数据注水现象，通过扭曲实际结果，或是将时间和精力从预防犯罪投入到生产率较低的工作上，以求改善指标。还有“抹奶油策略”，组织成员为了避开任何有可能会影响自己指标绩效的状况，只应付那些能够改善其绩效指标的任务，通常还会避免尝试或挑战新事物，以保持自己的优秀绩效指标。
指标为什么成为陷阱？
指标的制定往往源于最为纯粹的初衷，旨在解决切实存在的问题。在某些情境下，这些指标确实如其所言，有效地提供了问题的解决方案，或至少对解决问题起到了积极的推动作用。然而，随着时间的推移，特别是近几十年来，指标功能的失效在越来越多的机制中逐渐显现。
第一，测量最容易测量的元素。人类有一种天然的倾向，把焦点放在最容易测量的元素上，以试图简化问题。但最容易测量的元素极少是最重要的东西，实际上，它们有时完全不重要。这是指标功能障碍的第一种源头。
第二，在期望的结果复杂时测量简单的东西。大多数工作都有多重职责，大多数组织都有多种目标。只关注测量其中一项责任或目标，往往会带来欺骗性的结果。
第三，测量投入而非结果。通常来说，较之测量努力的结果，测量项目所花的资金或所投入的资源更容易因此，组织测量自己用掉了什么，而非生产了什么；或是测量流程，而非产品。
第四，通过标准化降低信息质量。量化诱人，因为它对知识做了整理和简化。它提供了定量信息，便于进行人与人、机构与机构之间的比较。但这种简化往往会带来扭曲，因为令事物可接受比较，往往意味着要剥离其背景、历史和意义。这样一来，信息显得比实际情况中更确定、更具权威性；要当心的地方、模棱两可的地方、不确定的地方，都没有了；而用数字形式表达，又最能创造出一副确凿知识的样子。
复杂组织中的领导力
随着组织规模扩大（如公司、大学、政府机构）、更为多样化，顶层管理人员与组织链条末端人员（他们从事组织所致力的实际活动）的距离越来越远。如果机构变得太过庞大、复杂，由不同的部分组成，最高管理层就根本无法理解它。置身高层者面临着大多数人都要面临的认知局限性，程度还远比普通人严重：时间有限，应对信息过载的能力也有限，却必须作出决策。在解决这种“理性受到限制”的问题，以及致力于超出个人理解的事物方面，指标是一种诱人的途径。
历史学家罗伯特·康奎斯特的名言：“面对自己最熟知的东西，人人都是保守派。”但要是你希望在自己刚担任领导的组织里注入活力、带去改变（新官上任三把火），那该怎么办呢？此时，控制“数字”似乎是理解组织最直接的途径。问题在于，管理层旨在掌握一家复杂组织的努力，往往会带来繁复性：报告和决策的程序越来越多，这就需要更多的协调部门、会议和报告文章。如此多的时间都花在报告、会议和协调上，因此实际做事的时间越发稀少。
在指标固恋的魔咒下，高管们不信任下属的经验判断，更加剧了时间和经济的消耗。高管更乐意尝试通过种种策略来控制下属，而指标是其中的核心组成部分。对持续不断的报告和标准化数据的需求，有意无意地减少了组织较低层级的自主性——这些底层员工对于基于指标的创新产生怀疑，却被上级呵斥为不理性或自私自利的“抗拒改变”。
今天，首席执行官、大学校长和政府机构负责人在各组织之间调动的频繁度超过以往。人们常常秉持着一种奇特的平等主义幻觉，即认为一定能从组织外面找到一个更好的人：组织内部的任何一个人都没好到值得提拔的水平但来自其他地方的某个人说不定能行。
这种假设带来了决策层、高管和管理人员之间的轮换：他们空降到新的岗位上，对即将管理的机构却只具备有限的实质性了解。因此，他们更加依赖于指标，尤其是那种不同组织之间的类似指标（也就是最佳实践）。这些从外行变身的“内行”，缺乏对背景的深刻经验知识，更依赖于标准化的测量形式。不仅如此，由于随时惦记着前往另一家组织的更好的工作，空降的高管们始终在寻找可供引述的绩效指标，以备猎头公司打来电话时炫耀所需。