OKR究竟要不要考核？

OKR进入中国已经几年，但这个问题却还没有唯一的正确答案。

不过，我们可以肯定的是，有两种回答是错误的。

第一种错误的回答是，OKR是关乎绩效考核与激励性薪酬的官方系统。

第二个错误的答案是，OKR与绩效评估及薪酬毫无关联。

秉持第一种观点的人认为OKR最具吸引力的就是它可以替代以KPI为代表的绩效管理手段。

他们要么直接用OKR取代KPI，试图避免传统绩效考核的种种弊端；要么将OKR与现行的考核系统相结合，将OKR运用于那些需要创新驱动而又不适合通过数字量化衡量工作成果的部门，以稀释KPI考核衍生的负面影响。

有些企业还没有正式的绩效考核系统，索性就将OKR这个“时髦”的工具拿来做了考核。

对把OKR作为绩效考核系统的组织来说，必然会让员工在制定目标时更加保守。即使他们有过突破自我的念头，但一想到完不成会导致的负面评价和利益损失，就难免产生自保的倾向。大家思考的不是如何创造价值，而是如何保证收益。

这样一来，OKR就自然会沦为赤裸裸的契约管控手段，只不过穿着华丽的新装罢了。OKR聚焦战略、注重逻辑、对齐协同、自下而上、公开透明、积极反馈的价值也就荡然无存。

实践中，更多的组织已经对OKR的核心思想有了一定的认知，也希望能够不折不扣地执行OKR“与考核解耦”的做法，从而保护员工的创造性与进取精神，但又很担心缺乏考核评价无法有效地识别员工，担心没有现实利益的回馈，导致员工表面上敷衍行事，让OKR流于形式。

于是，他们“迫不得已”，对OKR进行了改造。

其中，有的是将OKR与KPI考核的周期进行区隔，用OKR做年度考核，KPI做季度考核。管理者认为OKR是按季度运行的，只要不在OKR的运行周期纳入考核评价，就可以避免考核评价对员工主动性的干扰。而将OKR的结果运用到年度考核中，既能获得评价员工的依据，又排除了对OKR正常运行的干扰。

有的是用OKR做季度考核，把KPI作为年度考核。美其名曰，用OKR管理过程，用KPI管理结果。

还有的企业，通过丰富绩效评价的维度和内容，使OKR在绩效考核中所占的比重降低，从而减少对员工积极性的影响。

以上这些做法，表面上看起来颇有些道理。但时间一长，弊端就会显现。

毕竟，考核的指标就是风向标。员工必然会将注意力转移到绩效考核所指向的工作。

区隔OKR与KPI考核周期的做法，无异于掩耳盗铃。

因为，只要有考核的存在，员工必然想方设法保障自己的最大利益，必然会趋向于保守，这与考核周期无关。

而降低OKR考核权重的做法也只是一厢情愿。无论如何稀释OKR对考核的影响力，它毕竟存在与员工切身利益的关联，没有人会平白无故地放弃本应属于自己收获，哪怕它所占的份额不大。

目标管理与绩效考核的耦合，反映的是管理者固化的思想。

丹尼尔·平克的研究表明，单纯的物质激励只在针对指令清晰、流程明确、简单操作的员工时，才能够发挥一定的作用。

对需要主动性和创造性的岗位来说，任何把员工的薪酬和职业发展与目标管理挂钩的方式，都会适得其反，OKR也会因此变成束缚人们内在动机的契约。

OKR究竟要不要考核？

在下一期中，我们来看看第二种错误的回答：OKR与绩效评估及薪酬毫无关联。

李靖

合智连横管理咨询 创始人

畅销书《OKR 完全实践》作者

美国OKR教练协会（OCN） 创始会员

湖北省委华创学院 总裁班特聘导师

武汉大学经济与管理学院 客座讲师

CMC 国际注册管理咨询师

工商管理硕士 / 法学硕士

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