到了反思KPI式目标管理时候了

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是到了反思KPI式目标管理思维的时候了!KPI在中国发展到今天,需要作出审慎反思了!KPI作为一项目标管理工具,在中国现在已经异化成为一项绩效等级评定工具。我们看KPI设定的原理,是从战略开始,确定战略意图和实现这些战略意图的举措,然后再基于这些举措去选择衡量的指标,也即是KPI。好,这个看起来没有任何问题,也符合我们通常的认知和实际的做法。但为什么在实际的实践中造成一个很有意思的现象,就是通常各个部门的KPI都达成了,而公司的KPI却没有达成呢?这是因为,从战略意图到KPI中间还有个偏差传导链。

做机械设计的人都知道,有个公差,每个零部件设计都允许有一定的公差,但是多个零部件组装到一起,就会产生一个累积误差,这个累积误差过大的话,就会让零件无法组装到一起,产品性能下降,所以会有个尺寸链的管理。这个跟我们的目标管理一样,从战略意图到基层KPI中间也存在一个偏差传导和累积。

如下图:

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从战略意图到战略举措,这是第一个偏差。偏差来源于我们事先预想的措施是否真的能实现我们的战略意图?这个谁也说不清,因为这是个概率性的事情。我们只能从客观、全面、科学的竞争信息分析中去尽力缩小这个偏差。如果环境和业务模式都很稳定,基于过往的成功经验,这个举措是相对容易找准的。但是在一个环境或业务模式都在快速发展变化的过程中,找准支撑战略意图的的举措是不太容易的。

第二个偏差,从战略举措到衡量指标KPI。我们同样不能确定这个KPI是不是就真的是我们想要实现的结果。我们只是“暂定”了一个指标。往往很多时候,并不是所有的举措都能够被量化的,这个时候只能靠感知。尤其是在做一些创新的事情的时候,谁也说不清它未来会怎么样,找到KPI就相当困难了。这种情况下往往是勉为其难找一个标准。

比如:

我们要提升到店高端客户满意度,我们采取的一项举措是升级店面形象以塑造高端感。那我们选择KPI是什么?这个往往不好选择,可能会有人选择店面升级完工日期作为一项KPI。那这个指标是不是我们“真”想要的结果呢?这里的“真”是指这个指标能对提升客户满意度有效。很有可能不是的,但在当前的情况下可能又一时找不到更好的指标。

第三个偏差来源于我们基于KPI再往下分解时,你会看到,由于下级只将这个指标的达成当成目标,不会考虑这个指标设计的目的,这样在往下分解的过程中,就会出现唯指标论。而我们将每个人的KPI达成的结果与薪酬挂钩的做法往往会放大这种偏差,导致指标在分解过程中的上下级博弈。为什么呢?由于跟自己的利益挂钩,让大部分人的心思是想设一个什么样容易达成的指标,先确保自身安全而不是思考到底什么样的举措才是真的支撑目标。这加剧了上级向下压指标的动机和动力,最后就是上下级之间互相内耗。上级累,下级也累。

同样,由于企业经营过程中,往往指标之间是矛盾的,比如成本与质量指标等等,成本指标往往是采购部门背、质量指标往往是制造部门背,当这一旦考核起来,每个部门都会坚守自己的小目标,反而会忽视大目标。而经营的实际是成本或质量指标降一点不会影响大局,反而有利于大局目标的实现。但由于这样的考核机制,结果是谁也互相不让,结果是各部门的KPI都达成了,但是大目标却没有达成。这也造成了内部的互不协作和割裂的状态,需要更高层级的领导出面才能协调,内耗严重。

第四、五个偏差来源于我们对竞争环境的判断出现偏差,从而导致我们的战略意图与举措出现偏差,也就是说从一开始目标就定错了,这是最要命的。如果我们从一开始对于外部的竞争环境和自身拥有的资源与条件、能力认知出现偏差,那么我们战略意图就会出现偏差,这都是有问题的。所以,对于一个公司而言,首先是战略意图不要出现偏差。这也是华为BLM中为何要做市场分析、竞争对手分析、要做SPAN图的原因所在。

另外一方面是动态发展偏差。即使你初始的战略意图和举措没有出现偏差,但是由于战场环境的动态变化,也可能让你一开始的判断依据不复存在,此时如果不能及时动态调整你的战略意图,也会出现在动态发展过程中的战略意图偏差。

这五种偏差,都说明我们不能简单地将KPI作为我们的真目标来管理。我们过去都是年初制定好KPI,然后一年内都按照这个KPI去管理,这样很显然不适应当前中国的发展环境与格局,难以应对这个VUCA时代的发展要求。