是到了反思KPI式目标管理思维的时候了！KPI在中国发展到今天，需要作出审慎反思了！KPI作为一项目标管理工具，在中国现在已经异化成为一项绩效等级评定工具。我们看KPI设定的原理，是从战略开始，确定战略意图和实现这些战略意图的举措，然后再基于这些举措去选择衡量的指标，也即是KPI。好，这个看起来没有任何问题，也符合我们通常的认知和实际的做法。但为什么在实际的实践中造成一个很有意思的现象，就是通常各个部门的KPI都达成了，而公司的KPI却没有达成呢？这是因为，从战略意图到KPI中间还有个偏差传导链。
做机械设计的人都知道，有个公差，每个零部件设计都允许有一定的公差，但是多个零部件组装到一起，就会产生一个累积误差，这个累积误差过大的话，就会让零件无法组装到一起，产品性能下降，所以会有个尺寸链的管理。这个跟我们的目标管理一样，从战略意图到基层KPI中间也存在一个偏差传导和累积。
如下图：
从战略意图到战略举措，这是第一个偏差。偏差来源于我们事先预想的措施是否真的能实现我们的战略意图？这个谁也说不清，因为这是个概率性的事情。我们只能从客观、全面、科学的竞争信息分析中去尽力缩小这个偏差。如果环境和业务模式都很稳定，基于过往的成功经验，这个举措是相对容易找准的。但是在一个环境或业务模式都在快速发展变化的过程中，找准支撑战略意图的的举措是不太容易的。
第二个偏差，从战略举措到衡量指标KPI。我们同样不能确定这个KPI是不是就真的是我们想要实现的结果。我们只是“暂定”了一个指标。往往很多时候，并不是所有的举措都能够被量化的，这个时候只能靠感知。尤其是在做一些创新的事情的时候，谁也说不清它未来会怎么样，找到KPI就相当困难了。这种情况下往往是勉为其难找一个标准。
比如：
我们要提升到店高端客户满意度，我们采取的一项举措是升级店面形象以塑造高端感。那我们选择KPI是什么？这个往往不好选择，可能会有人选择店面升级完工日期作为一项KPI。那这个指标是不是我们“真”想要的结果呢？这里的“真”是指这个指标能对提升客户满意度有效。很有可能不是的，但在当前的情况下可能又一时找不到更好的指标。
第三个偏差来源于我们基于KPI再往下分解时，你会看到，由于下级只将这个指标的达成当成目标，不会考虑这个指标设计的目的，这样在往下分解的过程中，就会出现唯指标论。而我们将每个人的KPI达成的结果与薪酬挂钩的做法往往会放大这种偏差，导致指标在分解过程中的上下级博弈。为什么呢？由于跟自己的利益挂钩，让大部分人的心思是想设一个什么样容易达成的指标，先确保自身安全而不是思考到底什么样的举措才是真的支撑目标。这加剧了上级向下压指标的动机和动力，最后就是上下级之间互相内耗。上级累，下级也累。
同样，由于企业经营过程中，往往指标之间是矛盾的，比如成本与质量指标等等，成本指标往往是采购部门背、质量指标往往是制造部门背，当这一旦考核起来，每个部门都会坚守自己的小目标，反而会忽视大目标。而经营的实际是成本或质量指标降一点不会影响大局，反而有利于大局目标的实现。但由于这样的考核机制，结果是谁也互相不让，结果是各部门的KPI都达成了，但是大目标却没有达成。这也造成了内部的互不协作和割裂的状态，需要更高层级的领导出面才能协调，内耗严重。
第四、五个偏差来源于我们对竞争环境的判断出现偏差，从而导致我们的战略意图与举措出现偏差，也就是说从一开始目标就定错了，这是最要命的。如果我们从一开始对于外部的竞争环境和自身拥有的资源与条件、能力认知出现偏差，那么我们战略意图就会出现偏差，这都是有问题的。所以，对于一个公司而言，首先是战略意图不要出现偏差。这也是华为BLM中为何要做市场分析、竞争对手分析、要做SPAN图的原因所在。
另外一方面是动态发展偏差。即使你初始的战略意图和举措没有出现偏差，但是由于战场环境的动态变化，也可能让你一开始的判断依据不复存在，此时如果不能及时动态调整你的战略意图，也会出现在动态发展过程中的战略意图偏差。
这五种偏差，都说明我们不能简单地将KPI作为我们的真目标来管理。我们过去都是年初制定好KPI，然后一年内都按照这个KPI去管理，这样很显然不适应当前中国的发展环境与格局，难以应对这个VUCA时代的发展要求。