OKR是一项全面提升推动战略实施、促进组织变革、优化激励机制、提升企业文化的系统工程，涉及的因素众多，任何一方面的缺失，都会影响OKR的顺利导入和推动。
01 认知偏差
认为OKR只是一个工具
OKR不是一个软件，也不是一个标准或制度，而是企业的战略系统、文化系统，需要最高层的深入参与，起到领导的示范作用。
认为是绩效考核的替代品
OKR是目标管理的方法，不仅仅重视绩效，还重视推动绩效的核心要素——人，OKR重视人的内在动机，杜绝与考核的关联。
认为只适用于互联网和高科技企业，只适用于大企业
OKR和KPI一样，都是能适用于任何企业的方法，已经有许多中小企业因此受益。这一点，约翰·杜尔已经给出了结论：OKR是瑞士军刀，适合于任何环境。
认为只适用于创新型业务，狭义地定义“知识型员工”
凡是需要运用知识和经验，依靠自己的判断力，有创造性地开展工作的，都是知识型员工。
认为可以试一试
导入OKR的体系与其说是在运用一种方法，不如说是迎接一场变革。任何一项管理的改进，都会遇到阻力，领导需要清楚的区分部署的不同阶段：“尝试”是为了测试匹配性，“试运行”是为了取得短期成效。
认为可以边做边学
OKR基本的理念、理论和方法已经形成完整、清晰、易学的体系，值得投入时间和精力。“工欲善其事，必先利其器”，培训不但在导入初期要开展，而且应当长期持续。
02 缺乏严谨的设计
为了避免大家陷入以上误区，建议大家在制定激励措施时，时刻记住几个原则。
教条化的盲从
企业所处的行业不同、企业的发展阶段、规模、团队的综合素质、企业的文化等方方面面都存在差异。
所有成功受益于OKR的企业都是对自身状况深入剖析，经过广泛调研后，结合企业实际的情况审慎设计实施方案。
忽视客观规律
企业在制订导入和推进计划时，必须有策略、有步骤，有重点。
大刀阔斧地全面推进，或者只在极小范围内抱着试试看的态度，都无法正常推进OKR的导入。
缺乏系统性
OKR系统的设计应当秉持其特征，从员工实际操作的角度，从企业运营流程，从组织变革的规律等方面系统和全面地思考。
首先，由于OKR这个概念直接表达的意思是“目标与关键结果”，常常导致人们在重视聚焦和逻辑的同时，无意识地忽视了对自上而下、对齐协作、公开透明和积极反馈等特征的充分体现。
其次，OKR的规划和设计不是孤立的，必须配套优化企业现有的绩效考核、目标关联、项目管理、薪酬制度等管理体系，以免产生冲突，造成团队的困惑。
最后，我们在规划时不能仅仅考虑导入的阶段，还应当思考如何巩固实践取得的成果，通过复盘优化完善OKR的系统。
合智连横 - - 专业的OKR管理咨询公司(www.chinaokr.cn)，为您小结：
部署OKR最核心的问题来自于以下四个方面的原因：认知偏差，缺乏严谨的设计，缺乏有力的组织，忽视人的感受。
关于李靖老师
李靖
《OKR完全实践》作者
合智连横管理咨询 创始人
九三学社 社员
CMC国际注册管理咨询师
武汉大学 MBA
华中师范大学 法学硕士
曾任职于中国银行、上海浦东发展银行、德国政府部门等机构。
长期致力于组织绩效、组织生态的研究与实践。
为数十家知名标杆企业建立和健全了战略系统、组织系统、激励系统和文化系统。
关于合智连横
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