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OKR是德鲁克目标管理的创新发展，其中目标O指的是“要事”，关键结果KR是指“可衡量的进展”。在OKR进入中国的十年之间，很多组织从中受益：提高绩效水平，构建了具有自驱文化的组织。但同时也有很多企业并未从OKR当中获得改变，当前很多企业都在纠结于KPI还是OKR，甚至是实践了OKR，却没有理解OKR的本质作用。
OKR的核心本质其实是价值创造。OKR是从根本上改变了人的思维和行为方式，所以我们常说OKR其实是一场组织的变革。OKR落地使用不好原因有很多，归结为3大原因：①认知偏差；②技术粗放；③路径模糊。
换个角度，【如何使用好OKR】可以理解为【如何使公司的每个人都掌握一套高效的工作方法】。高效的工作方法总结为以下4点：
① 如何识别最重要的事；
② 如何获得友军支持；
③ 如何把计划落实到位；
④ 如何每一场仗中积累套路和打法。
以上4件事，我们可以将企业的OKR理解为组织的工作方法。
但是很多企业组织依旧错误地使用了OKR，有的企业将OKR中的KR直接作为考核的输入。OKR落地本质上是一种假设。O反映的是企业的价值选择，KR体现的是实现价值的路径选择， KR是用来支撑O的。对企业组织而言，O的意义和价值远大于KR。
一旦你把KR作为考核依据，员工的积极性就会降低，如此一来，OKR就只是换了个壳子的KPI，运用OKR的意义也就不复存在了。OKR是组织的底层操作系统，解决的是如何设定目标、如何紧密协作、如何执行到位、如何持续改善的问题。
因此，认清楚OKR的本质，对于我们正确的使用OKR有决定性的作用。让正确的认知论决定方法论，才不会使企业组织在OKR落地的使用过程中“一学就会，一用就废”。