OKR究竟要不要考核？两种错误的回答（下）

OKR究竟要不要考核？尽管这个问题还没有唯一的正确答案。不过，我们可以肯定的是，有两种回答是错误的。

在上一期文章中，我们分析了第一种错误的回答：OKR是关乎绩效考核与激励性薪酬的官方系统。

今天我们来谈谈第二个错误的回答：OKR与绩效评估及薪酬毫无关联。

初识OKR时，为了准确把握其实质，人们都会拿它与KPI做些比较。其中，一个关键的差异人所共知，那就是OKR要“与考核解耦”。基于这种广泛的共识，很多组织在运用OKR时，为了保证不走偏，不用错，便刻意保持OKR与考核的距离。

毫无疑问，OKR的评分不能用于计算奖金。OKR评分的意义在于，验证计划的合理性、标示执行的状态、用统一的标准获得各方明确的反馈，其目的在于OKR主体自身的绩效改进。

但是，OKR评分与考核无关，并不意味着OKR与考核完全没有关联。

一方面，企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制，是围绕价值实现运行的。企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的必要条件是价值评价系统必须合理。而无论采用哪一种评价与分配机制，首先要创造出价值。

由此，我们不难得出价值分配的逻辑链条，即：价值创造——价值评价——价值分配。

OKR的评分不能和考核关联，更不可能作为考核数据输入决定考核结果。但当员工运用OKR实现组织的目标，获得个人成长时，他们所做出的贡献和展现的潜力将对考核评价产生积极影响，进而使他们赢得回报和发展机遇。

换句话说，OKR是价值创造的工具，考核是价值评价的方法。运用好OKR，可以让人们更高效地创造价值，从而获得更积极的认可与更丰厚的回报。

另一方面，想要将OKR与考核完全割裂也缺乏现实性。因为，考核是基于贡献进行评价的，这些贡献无疑都是可以量化的一项项成果，而KR本身就是可衡量的成果。也就是说，组织制定的考核方案，无论是KPI，还是PBC，都很可能与OKR中的KR产生交集。

说到这儿，也许有人会感到不解。如果考核KR，那员工还会有主动性去尝试挑战性的目标吗？

我们必须澄清一个关于“挑战性”的普遍误解。切记：挑战的不是资源的投入，而是思维的方式。换句话说，OKR倡导的挑战性，是让我们运用批判性思维，跳出思维的舒适区，尝试用不同以往的方法，探索高杠杆实现目标的路径。而不只是通过一味加大投入，实现所谓的挑战目标。如果团队为了实现他们的OKR，需要不断加班加点，那很显然，这个OKR是有问题的！

关于KR与考核的关系，另一个普遍的疑惑是。是不是所有的KR都要考核？

我们可以斩钉截铁地回答：不是！

KR回答的基本问题是：“到这个周期结束，我们怎么知道目标达成了？”也就是说，KR是O的衡量标准。不同的组织、不同的层级会设定不同的目标。根据目标的不同，其衡量标准自然不同。

实践中，KR可能是前导指标，也可能是滞后指标。举个例子，对某些销售组织来说，销售收入是滞后指标，而转化率就是其前导指标。对该销售组织的负责人来说，如果公司以销售收入为标准对他进行绩效评价，而他在某个特定周期的OKR中出现了一个用销售收入衡量的KR。那么，这个KR就与其考核重合了。

相反，如果，该销售负责人在这个特定周期的中通过转化率衡量目标，而其考核指标是销售收入。则显然，他的OKR与考核便没有直接关联，但转化率的提升自然会提升销售收入，进而对他的考核结果产生积极影响。

说到这里，我们不难得出结论：OKR和绩效管理应该有明显区分，但也应该彼此关联。

下次见面，咱们聊聊如何做到“区分而又关联”！

李靖

合智连横管理咨询 创始人

畅销书《OKR 完全实践》作者

美国OKR教练协会（OCN） 创始会员

湖北省委华创学院 总裁班特聘导师

武汉大学经济与管理学院 客座讲师

CMC 国际注册管理咨询师

工商管理硕士 / 法学硕士

李靖老师的《OKR完全实践》手把手教你为企业部署OKR。这本书完整、系统阐述OKR的价值观和方法论。囊括50+范例，深入、细致解读OKR实操，一看就会。还有100+图表，OKR必备工具包，拿来即用。

这本书对中国OKR的管理实践提供了全面的指导，体系完备、观点鲜明、逻辑清晰、贴合实际，将帮助管理者进行客观的思考，做出正确的判断，采取有效的行动。《OKR完全实践》，值得所有准备运用或正在运用OKR的读者仔细研读。

合智连横，是集学院派、咨询派、实战派于一体的专业管理咨询机构，专注于提升企业的组织发展能力，擅长运用OKR等先进的管理技术，根除企业管理的亚健康，帮助企业构建组织生态，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织。

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