很多人都有这样的困扰：
作为基层员工的时候，领导要我做的我都做了，但领导总是不够满意，我的工作真的没有价值感；
作为公司管理层的时候，工作计划常常被动调整，团队疲于应付、无所适从；
作为公司老总的时候，企业经营绩效始终无法提升，组织缺乏创新能力，无法应对日益激烈的市场竞争。
如果您有上述的无力感，那么请您仔细往下阅读：OKR，组织管理绩效的利器。
OKR即为Objectives and Key Results 目标和关键结果，为什么OKR能提高个人绩效进而提升组织管理呢？
01 聚焦战略
现代工作人员面临着的现状是：
1、工作越来越复杂
2、协调对象的范围越来越广
3、需要处理的信息越来越多
人们已经无法集中注意力将自己的体能、智能和情感全身心地投入到每一件事情上。由此可见，人们的注意力已成为“稀缺资源”。而这种资源，恰恰是管理者最需要重视和调动的。
OKR 聚焦核心：组织的聚焦和个人注意力的聚焦。运用OKR，遵循OKR的逻辑，企业聚焦战略、员工聚焦最重要最有价值的工作，企业资源的价值才能最大化，进而实现企业的目标。
02 注重逻辑
要结果却不管过程，给目标却不给方法：
领导只要结果，不管过程。结果是：制订计划、指标 层层下达，但忽视了团队和员工完成指标的方法；
OKR注重逻辑，注重业务的逻辑和管理的逻辑。逻辑体现的是价值实现的流程，反映的是投入与产出的因果关系。生产产品遵循的是制造工艺的逻辑，建筑遵循的是设计的逻辑，营销尊重的是市场的逻辑。
打个简单比方来说：前几年有一句话比较火：“把梳子卖给和尚”。虽有不少企业鼓励员工能练就把梳子卖给和尚的销售本领，但从企业效率来说，和尚就不是梳子的重点客户群体。我们应当遵循业务逻辑，聚焦满足真正客户群体的需求，进而提升整体绩效！
03 对齐协同
部门之间有道门，分工简单，合作较难；
有部门和岗位的分工，在一个部门内，上下级协同没问题，可以形成纵向对齐，可一旦涉及到两个部门之间的工作协同，需要横向对齐工作目标的时候，却容易引发推诿扯皮的现象，造成了组织的僵化。
OKR 要求组织协同，上下左右的对齐，形成一张网，统一步调。
OKR要求的协同不仅体现在目标上，还体现在关键结果上；不仅在制定时要体现协同，在运行中也要求保持协同；
OKR的协同不仅仅是管理者的决策，更是每一个员工自觉地向目标对齐所进行的思考。
它打破了部门墙，根据企业每一个“战斗目标”，将不同的团队放到不同的位置，发挥不同的作用，相互呼应，彼此支持，共同为组织的目标奋进。
04 自下而上
企业决策变缓、决策依据不够全面；员工敬业度危机日益严重，上下级之间的博弈也日益加剧。
由于信息的层层传递，企业的决策速度变缓，每个层级都像一个阀门，阻碍了水的顺畅流动。同时，就像我们在电视节目中常常看到的传声筒游戏一样，一条简单的信息经过几个人的传递，到最后变得“驴唇不对马嘴”。企业中的信息也是这样，决策者往往只能依赖片面和失真的信息作出决策，增加了组织的风险。
员工的工作积极性弱，做事就像挤牙膏，推一下动一下。批评员工，员工还觉得无奈：我只是个员工，领导说怎么做我就怎么做。
OKR要求基于企业的使命和战略由上至下地思考目标，但是在目标设定的过程中，要求上下级和相关的人员都贡献自己的智慧，通过目标共创的方式达成共识。员工不仅有参与感，还对企业的目标真正理解，只有知道目的地，才知道走哪条路。
OKR要求自下而上，提供企业应对外部变化的响应效率。“让听得见炮声的人来做决策”，自下而上在帮助员工成长的同时，也在促进管理者成长，管理者不能再单纯依赖职务所赋予的权威发号施令，必须施展自身的能力赢得拥护。
05 公开透明
企业出于对信息安全、工作效率、员工矛盾等方面的顾忌，形成的传统的管理习惯和模式正在制约企业的发展。
OKR要求各层级，各部门、各岗位公开OKR的信息，包括OKR的设定、进度、结果、评分等信息。
OKR倡导面向全员公开，而不是像KPI一样仅向上级和考核部门公开。
OKR要求上下级之间双向公开，业务部门与管理部门之间双向公开，平行的部门和岗位之间公开。
在这样公开透明的环境下：
1、可以避免信息传递过程中的失真，使信息获取实时化，从而提高决策质量和效率，以及协作效率。
2、营造了重视承诺的场域，客观上形成了监督，让大家彼此鞭策，促进了管理者和员工的自律。
3、建立了信任的文化。因为，透明就意味着坦诚。企业将形成一种新的风气，排斥浮夸、虚伪、言行不一，推崇责任、担当、真诚奉献。团队的变化也将促进企业真诚负责地服务客户，而客户也必将以同样的真诚回应。
06 积极反馈
管理者对人性片面的认知，依靠单纯的外在激励，忽视了人的内在动机。
外在动机将扼杀员工进取的愿望致使员工制定保守的目标;
外在动机使员工不愿主动思考工作的路径，而是更多地依赖对其进行评价和考核的上级，从而规避责任;
外在动机还会阻碍对组织目标的聚焦和协同，因为每个人都首先要保障自身的利益;
外在动机无法促进组织的公开透明，任何部门和员工都将有所保留，以利用独占的信息获取更多的回报，或者规避对责任的追究。
用OKR时，必须排除外在动机这种有碍于创造力和积极性的消极因素，充分关注员工内在动机的积极作用。因为：
1、在制定OKR时，关注员工内心的想法、消除员工的疑惑、尊重员工的创意；
2、在执行过程中，及时了解员工面临的困难，为他们提供方法和辅导，帮助他们排除障碍；
3、在OKR结束之后，给予员工正面的鼓励和建设性的意见。
所以，OKR能够很好地激发员工从“要我干”变成“我要干”！
VUCA时代，我们已不能通过拼智力拼体力就能跟上时代前进的步伐，必须拼效率拼创造力拼组织活力才能成为一个优秀的舵手！
OKR管理法——你必须掌握的组织管理，绩效提升利器！
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