为什么OKR是组织管理、绩效提升的利器?

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很多人都有这样的困扰:

作为基层员工的时候,领导要我做的我都做了,但领导总是不够满意,我的工作真的没有价值感;

作为公司管理层的时候,工作计划常常被动调整,团队疲于应付、无所适从;

作为公司老总的时候,企业经营绩效始终无法提升,组织缺乏创新能力,无法应对日益激烈的市场竞争。

如果您有上述的无力感,那么请您仔细往下阅读:OKR,组织管理绩效的利器。

OKR即为Objectives and Key Results 目标和关键结果,为什么OKR能提高个人绩效进而提升组织管理呢?

01 聚焦战略

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现代工作人员面临着的现状是:

1、工作越来越复杂

2、协调对象的范围越来越广

3、需要处理的信息越来越多

 

人们已经无法集中注意力将自己的体能、智能和情感全身心地投入到每一件事情上。由此可见,人们的注意力已成为“稀缺资源”。而这种资源,恰恰是管理者最需要重视和调动的。

 

OKR 聚焦核心:组织的聚焦和个人注意力的聚焦。运用OKR,遵循OKR的逻辑,企业聚焦战略、员工聚焦最重要最有价值的工作,企业资源的价值才能最大化,进而实现企业的目标。

 

 

02 注重逻辑

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要结果却不管过程,给目标却不给方法:

领导只要结果,不管过程。结果是:制订计划、指标 层层下达,但忽视了团队和员工完成指标的方法;

 

OKR注重逻辑,注重业务的逻辑和管理的逻辑。逻辑体现的是价值实现的流程,反映的是投入与产出的因果关系。生产产品遵循的是制造工艺的逻辑,建筑遵循的是设计的逻辑,营销尊重的是市场的逻辑。

 

打个简单比方来说:前几年有一句话比较火:“把梳子卖给和尚”。虽有不少企业鼓励员工能练就把梳子卖给和尚的销售本领,但从企业效率来说,和尚就不是梳子的重点客户群体。我们应当遵循业务逻辑,聚焦满足真正客户群体的需求,进而提升整体绩效!

03 对齐协同

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部门之间有道门,分工简单,合作较难;

有部门和岗位的分工,在一个部门内,上下级协同没问题,可以形成纵向对齐,可一旦涉及到两个部门之间的工作协同,需要横向对齐工作目标的时候,却容易引发推诿扯皮的现象,造成了组织的僵化。

 

OKR 要求组织协同,上下左右的对齐,形成一张网,统一步调。

OKR要求的协同不仅体现在目标上,还体现在关键结果上;不仅在制定时要体现协同,在运行中也要求保持协同;

OKR的协同不仅仅是管理者的决策,更是每一个员工自觉地向目标对齐所进行的思考。

 

它打破了部门墙,根据企业每一个“战斗目标”,将不同的团队放到不同的位置,发挥不同的作用,相互呼应,彼此支持,共同为组织的目标奋进。

04 自下而上

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企业决策变缓、决策依据不够全面;员工敬业度危机日益严重,上下级之间的博弈也日益加剧。

 

由于信息的层层传递,企业的决策速度变缓,每个层级都像一个阀门,阻碍了水的顺畅流动。同时,就像我们在电视节目中常常看到的传声筒游戏一样,一条简单的信息经过几个人的传递,到最后变得“驴唇不对马嘴”。企业中的信息也是这样,决策者往往只能依赖片面和失真的信息作出决策,增加了组织的风险。

 

员工的工作积极性弱,做事就像挤牙膏,推一下动一下。批评员工,员工还觉得无奈:我只是个员工,领导说怎么做我就怎么做。

 

OKR要求基于企业的使命和战略由上至下地思考目标,但是在目标设定的过程中,要求上下级和相关的人员都贡献自己的智慧,通过目标共创的方式达成共识。员工不仅有参与感,还对企业的目标真正理解,只有知道目的地,才知道走哪条路。

 

OKR要求自下而上,提供企业应对外部变化的响应效率。“让听得见炮声的人来做决策”,自下而上在帮助员工成长的同时,也在促进管理者成长,管理者不能再单纯依赖职务所赋予的权威发号施令,必须施展自身的能力赢得拥护。

 

05 公开透明

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企业出于对信息安全、工作效率、员工矛盾等方面的顾忌,形成的传统的管理习惯和模式正在制约企业的发展。

 

OKR要求各层级,各部门、各岗位公开OKR的信息,包括OKR的设定、进度、结果、评分等信息。

 

OKR倡导面向全员公开,而不是像KPI一样仅向上级和考核部门公开。

 

OKR要求上下级之间双向公开,业务部门与管理部门之间双向公开,平行的部门和岗位之间公开。

 

在这样公开透明的环境下:

1、可以避免信息传递过程中的失真,使信息获取实时化,从而提高决策质量和效率,以及协作效率。

2、营造了重视承诺的场域,客观上形成了监督,让大家彼此鞭策,促进了管理者和员工的自律。

3、建立了信任的文化。因为,透明就意味着坦诚。企业将形成一种新的风气,排斥浮夸、虚伪、言行不一,推崇责任、担当、真诚奉献。团队的变化也将促进企业真诚负责地服务客户,而客户也必将以同样的真诚回应。

 

06 积极反馈

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管理者对人性片面的认知,依靠单纯的外在激励,忽视了人的内在动机。

 

外在动机将扼杀员工进取的愿望致使员工制定保守的目标;

外在动机使员工不愿主动思考工作的路径,而是更多地依赖对其进行评价和考核的上级,从而规避责任;

外在动机还会阻碍对组织目标的聚焦和协同,因为每个人都首先要保障自身的利益;

外在动机无法促进组织的公开透明,任何部门和员工都将有所保留,以利用独占的信息获取更多的回报,或者规避对责任的追究。

 

用OKR时,必须排除外在动机这种有碍于创造力和积极性的消极因素,充分关注员工内在动机的积极作用。因为:

1、在制定OKR时,关注员工内心的想法、消除员工的疑惑、尊重员工的创意;

2、在执行过程中,及时了解员工面临的困难,为他们提供方法和辅导,帮助他们排除障碍;

3、在OKR结束之后,给予员工正面的鼓励和建设性的意见。

 

所以,OKR能够很好地激发员工从“要我干”变成“我要干”!

 

VUCA时代,我们已不能通过拼智力拼体力就能跟上时代前进的步伐,必须拼效率拼创造力拼组织活力才能成为一个优秀的舵手!

 

OKR管理法——你必须掌握的组织管理,绩效提升利器!

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合智连横,是集学院派、咨询派、实战派于一体的专业管理咨询机构,专注于提升企业的组织发展能力,擅长运用OKR等先进的管理技术,根除企业管理的亚健康,帮助企业构建组织生态,打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织。

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