大家都知道，BSC是卡普兰教授提出的一种衡量企业的全面绩效工具，强调从财务、客户、流程和学习成长角度去均衡衡量企业的绩效，不可以单纯地从财务方面去衡量，从而达到一种战略的平衡，让企业全面健康发展。
BSC是一个很好的战略解码工具。它很好的回答了公司从经营结果到初始的整个链条上大家要干什么，这个被称之为战略地图。首先是财务层面要实现的股东价值是什么，然后回答如果要实现这些股东价值，需要满足客户的哪些需要，也即是给客户提供哪些有价值的产品功能、质量、服务、关系、品牌感知等来实现这些股东价值。为了确保这些客户价值被实现，那么从内部的运营上，要执行哪些策略上来支撑客户价值的实现。为了能确保这些内部运营策略或者战术打法的实现，我们需要构建什么样的人力队伍、IT系统和组织文化。这是一个完整的、严密的逻辑方法体系。
上面说的是我们在实现战略目标方面，我们在各个层面上要采取的措施和举措，也是我们的战略意图。同样，如何衡量我们的战略意图的实现，需要选取一些衡量指标。注意，这些衡量指标并不是一成不变的。即使是BSC的作者卡普兰，在他的《战略地图---化无形资产为有形成果》一书的引论中，也讲到：
“我们学会了开始履行每项合约时，先让管理层对平衡计分卡四个层面目标的书面作出承诺，一旦管理层允诺了载明他们想实现什么（他们想怎样描述成功）的书面承诺书，衡量指标体系的选择就变得十分容易了。………毕竟，当管理者对想要实现的目标有了一致的意见时，即使最初的指标体系不能十分完美地衡量目标，管理者也能在随后的期间内轻易地修改衡量指标体系，而且不必重新讨论他们的战略。”
从这里面你可以看到，在战略意图描述清晰且一致的情况下，最初的指标体系并不要求完美衡量目标，后面如果发现不能衡量战略意图，是可以改的。这样，就可以确保在目的和方向不变的情况下，可以随时根据实际需要进行指标的更换。这个很OKR!
由此，平衡积分卡最终的体现形式是图、卡、表的组合。图是指平衡积分卡四个方面的战略意图，卡是衡量这些意图的各项指标，也俗称KPI。表是实现这些指标的行动计划表。
但是这种表达方式会有一个问题，过于复杂，而且引导大家在日常管理中专注于各项指标的达成，而非战略意图的达成。所以有人会批评，一个平衡计分卡有二十到三十个指标，太容易失焦。而卡普兰也对此作出了解释：
“战略地图显示了结构适当的平衡计分卡中的多个指标如何为单个战略提供使用工具。公司能够在一个有二三十个指标的集成系统中制定并沟通他们的战略，这些指标确定了关键变量之间因果关系，关键变量包括领先变量、滞后变量和反馈循环，即描述战略的轨或飞行计划。”
但不管怎么样，卡普兰的解释过于苍白，它的呈现形式确实让人看了头大，密密麻麻的指标表，让人真的不知道该聚焦在什么上面。我们可以来看看OKR。那什么是OKR?
O代表着我们做事的目的和意图，这里要特别强调一点，目标不是指标，目标是我们的目的和意图。这与KPI不一样，KPI体系下，我们经常将指标当目标。
KR是衡量目标实现或者促成目标实现的指标，叫关键的结果，一样遵循2/8法则，设置数量少而精。
KA是我们实现OKR的关键行动和计划。
它们之间的关系如下图：
我们通过OKR来将上述卡中财务层面的目标与指标做个重新表述，见下方：
O:提高每股收益，净利润相比计划增加￥100M
KR1:增加和保留高价值客户，实现30%（A)\70%B客户收入组合
KR2:提升单位客户收入，达到￥300
KR3:将单位客户成本降低￥75
你会看到，从平衡积分卡来看，战略目标之间并没有直接的显示是什么关系，指标与目标之间也是一个松散的关系。尽管平衡计分卡用了F1、F2、F3......这样的字母加阿拉伯数字这样的组合来代表目标与目标之间的层级和支撑关系，但是很遗憾，远不如OKR的表达方式来得直接。
OKR的日常管理中，同样强调O，即目标和方向不要轻易变，保持稳定，而KR则需要根据KR的实际结果对目标的支撑度来进行评估：是否准确地衡量了目的和意图？如果不能准确衡量，则KR要进行调整。这个跟BSC的衡量指标管理是一样的。实际上，对于一个新业务而言，没有人能很准确地从一开始就能找到准确衡量的指标，都是在实际的行动中进行动态的调整的。那种年初定好KPI，全年不变的执行的做法，一是忽略了目标与指标的区别，另一方面也是不顾实际的教条执行与管理，忘记了当初我们为何要设定这个指标，对业务目标的实现，并没有任何实际意义。