从OKR到PBC,是升级,还是降级?

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2022年3月24日,理想汽车召开全员宣贯会,宣布实行新的绩效管理工具——PBC(Personal Business Commitment),即个人业务承诺,把这视为是对原有OKR管理方式的一次“升级”。过去在理想,OKR被分为两种类型,一类是承诺型,一类是挑战型,虽然整体以承诺型为主,但至少保留了一个挑战的机会窗。而即将推行的PBC,则将所有目标全部变成了承诺型,强调员工和企业之间签订的业务契约,目标成为一种承诺,是员工对组织立下的军令状。

“新”体系除了把目标管理方式由OKR调整为PBC,还调整了绩效考核比例和考核周期:考核比例由原来的“262”改为“271”,即将“符合预期”的员工比例从60%提升至70%,“不合格”员工的比例从20%降至10%。考核周期则从原来的季度考核调整为半年考核。那么,这次调整从OKR到PBC,究竟是升级,还是降级?

OKR和PBC,都是基于德鲁克MBO思想发展出来的目标管理工具,前者是Objective & Key Results的简称,后者是Personal Business Commitment的首字母缩略;前者源于英特尔,发扬光大于谷歌,后者源于IBM,发扬光大于华为。

OKR和PBC的最佳适用场景:但凡管理工具,都有它的推出初衷,也有它的最佳适用场景。

PBC的最佳适用场景:确定性之战

PBC推出初衷,是要消灭组织中的不确定性。通过和下属提前定好考核标尺,促成下属对目标的考核承诺,这样在下属达不成时好方便打他板子。PBC需要主管正式审核,员工正式签字,形成白纸黑字的个人绩效承诺书,即理想所说的“军令状”。

本质上,PBC是基于不信任在做管理。于是才会出现这样的有趣现象:员工为了在将来不被打板子,在定PBC时会不断和主管斗智斗勇,即便有100分的实力,也只会呈现出60分,最终讨价还价落在纸面上形成80分的目标。其场景和菜市场买菜无异。

OKR的最佳适用场景:不确定性之战

OKR推出初衷,是为了与不确定性共舞,而不是要消灭不确定性。像ChatGPT这样的革命性工具,是万不可能通过PBC的方式开发出来的。谁能指定在某年某月某日开发出一个什么样的ChatGPT来呢?它一定是一个不断探索、试错、迭代、最后逼近理想结果的过程。

OKR环境下,主管得充分信任员工,员工也须有足够的自驱力。OKR不是主管单方向制定出来分发给员工的,而是主管和员工共创生成的,这也是为什么在OKR场景下,员工对目标会有更深认同度的原因。

 

OKR适用于动荡环境,它致力于打不确定性之仗。这颇有些像美军在应对恐怖袭击,你知道恐怖分子会行动,但你不知道恐怖分子是谁,恐怖分子什么时候会行动。美军断难在反恐场景中,通过和下属签订“在XX年XX月XX日前歼灭XX名恐怖分子”这样的PBC来赢得反恐战争。下属或许可以主动地去挑战这样的目标,但一旦把这变成是一种必须完成的承诺,就必然导致动作的扭曲和变形。在不确定性环境中应用确定性思维,就像是用一战的思维修筑“马奇诺防线”来迎接二战,敌人怎么可能和你这么玩?

如果我们进一步把组织中业务的发展阶段细分为:初创期、发展期、成熟期和衰退期,那么OKR更适合于初创期和发展期业务,PBC更适合于成熟期和衰退期业务。

从OKR和PBC适用的业务阶段看,OKR致力于帮助组织扩大地盘,找到第二曲线,PBC则致力于帮助组织守住家底,不被蚕食。前者是打江山的思路,后者是守江山的思路。各有其最佳适用场景。你可以用打江山的思路(创业精神)守江山,但你绝难以守江山的思路打江山。

那么,从OKR到PBC,是升级,还是降级?

这就好比你年轻时登山,是心中对高山的仰慕和激情在支撑你;年长时登山,是手中的拐杖在支撑你。从依靠激情,到依赖拐杖,这一转变,是升级了?还是降级了?还是说体质滑坡了,更需要依赖外在了?