2022年3月24日，理想汽车召开全员宣贯会，宣布实行新的绩效管理工具——PBC（Personal Business Commitment），即个人业务承诺，把这视为是对原有OKR管理方式的一次“升级”。过去在理想，OKR被分为两种类型，一类是承诺型，一类是挑战型，虽然整体以承诺型为主，但至少保留了一个挑战的机会窗。而即将推行的PBC，则将所有目标全部变成了承诺型，强调员工和企业之间签订的业务契约，目标成为一种承诺，是员工对组织立下的军令状。
“新”体系除了把目标管理方式由OKR调整为PBC，还调整了绩效考核比例和考核周期：考核比例由原来的“262”改为“271”，即将“符合预期”的员工比例从60%提升至70%，“不合格”员工的比例从20%降至10%。考核周期则从原来的季度考核调整为半年考核。那么，这次调整从OKR到PBC，究竟是升级，还是降级？
OKR和PBC，都是基于德鲁克MBO思想发展出来的目标管理工具，前者是Objective & Key Results的简称，后者是Personal Business Commitment的首字母缩略；前者源于英特尔，发扬光大于谷歌，后者源于IBM，发扬光大于华为。
OKR和PBC的最佳适用场景：但凡管理工具，都有它的推出初衷，也有它的最佳适用场景。
PBC的最佳适用场景：确定性之战
PBC推出初衷，是要消灭组织中的不确定性。通过和下属提前定好考核标尺，促成下属对目标的考核承诺，这样在下属达不成时好方便打他板子。PBC需要主管正式审核，员工正式签字，形成白纸黑字的个人绩效承诺书，即理想所说的“军令状”。
本质上，PBC是基于不信任在做管理。于是才会出现这样的有趣现象：员工为了在将来不被打板子，在定PBC时会不断和主管斗智斗勇，即便有100分的实力，也只会呈现出60分，最终讨价还价落在纸面上形成80分的目标。其场景和菜市场买菜无异。
OKR的最佳适用场景：不确定性之战
OKR推出初衷，是为了与不确定性共舞，而不是要消灭不确定性。像ChatGPT这样的革命性工具，是万不可能通过PBC的方式开发出来的。谁能指定在某年某月某日开发出一个什么样的ChatGPT来呢？它一定是一个不断探索、试错、迭代、最后逼近理想结果的过程。
OKR环境下，主管得充分信任员工，员工也须有足够的自驱力。OKR不是主管单方向制定出来分发给员工的，而是主管和员工共创生成的，这也是为什么在OKR场景下，员工对目标会有更深认同度的原因。
OKR适用于动荡环境，它致力于打不确定性之仗。这颇有些像美军在应对恐怖袭击，你知道恐怖分子会行动，但你不知道恐怖分子是谁，恐怖分子什么时候会行动。美军断难在反恐场景中，通过和下属签订“在XX年XX月XX日前歼灭XX名恐怖分子”这样的PBC来赢得反恐战争。下属或许可以主动地去挑战这样的目标，但一旦把这变成是一种必须完成的承诺，就必然导致动作的扭曲和变形。在不确定性环境中应用确定性思维，就像是用一战的思维修筑“马奇诺防线”来迎接二战，敌人怎么可能和你这么玩？
如果我们进一步把组织中业务的发展阶段细分为：初创期、发展期、成熟期和衰退期，那么OKR更适合于初创期和发展期业务，PBC更适合于成熟期和衰退期业务。
从OKR和PBC适用的业务阶段看，OKR致力于帮助组织扩大地盘，找到第二曲线，PBC则致力于帮助组织守住家底，不被蚕食。前者是打江山的思路，后者是守江山的思路。各有其最佳适用场景。你可以用打江山的思路（创业精神）守江山，但你绝难以守江山的思路打江山。
那么，从OKR到PBC，是升级，还是降级？
这就好比你年轻时登山，是心中对高山的仰慕和激情在支撑你；年长时登山，是手中的拐杖在支撑你。从依靠激情，到依赖拐杖，这一转变，是升级了？还是降级了？还是说体质滑坡了，更需要依赖外在了？