非常高兴《OKR教练实战手册》中文版的面世。这本书的出版得益于机械工业出版社华章分社（以下简称“华章”），如果没有他们，出版这本书很可能还只是停留在脑海之中的一个念头。事实上，当时我只是在自己的团队内部分享一些关于OKR教练的文章，还不确定是否真的要出版一本书，是华章力主将这些内容结集成书并翻译出版。正是他们的提议，激励着我完成了这项使命。《 OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》是我与好友保罗·R. 尼文 (Paul R. Niven) 合著的，而今天这本书是由我自己独立撰写的。我相信，它将成为世界各国OKR教练的实战指南。同样也期待本书中文版能够得到中国读者乃至全球华人读者的青睐。
正如我在前言中提到的那样，我在中国有过一些OKR的经验，因此我和中国的一些OKR教练始终保持着联系。在他们之中，我要特别感谢的是本书的译者李靖。这并不仅仅是由于他的翻译，更是因为他为本书提供的很多只有真正的OKR专家才能提出的深刻洞察和卓识创见。正如你将在第 3 章中看到的，我建议对关键结果而非目标进行评分，而李靖为目标的评分提供了一个极佳的案例。不过，我们俩一致决定暂时不在这本书中呈现他对目标评分价值与方法的分析，因为还有更多OKR的课题等待着我们继续深入、广泛的探讨。
同样，我也非常希望通过本书邀请每一位读者，共同探索如何让OKR在飞速发展的中国发挥作用。本书中，我多次提到了OKR教练以及众多世界各地的 OKR教练。因为，写作本书不仅仅是为了单纯地指导OKR教练实践，我更希望它能够作为一支号角奏响序曲，让每一个对OKR教练事业充满热忱的人持续讨论、彼此分享、相互帮助。
当然，如果你平日里更习惯于使用汉语，那么恭喜你，李靖作为我们OKR教练网的创始成员已经创办了中国OKR教练网，欢迎所有使用汉语的读者加入他组织的中国OKR教练社区。我和李靖将根据中国读者的兴趣和需求，在中国OKR教练网中分享OKR的培训课件、讲义、OKR制定模板等重要的资料。
过去我曾独自为几家中国企业提供过OKR教练服务。自 2020 年陈高岚（Catherine）加入我的团队，成为 OKRs.com 第一位讲汉语的教练后，我们就开始一起为华语区的企业提供OKR教练服务。在这里，我想分享一些我们从中国数十家企业的OKR实践中得到的发现。在其他国家，我们大多数客户都很关注挑战性的目标，比如“在年内将客户群扩大一倍”或者“至本季度末将我们的工程团队从 100 人扩充至 110 人”。不过，中国的增长速度似乎要比其他地区快得多。这两个关键结果可能会变成“在年内将我们的客户群扩大两倍”或“至本季度末将工程团队从 100 人扩充至 200 人”。也就是说，中国企业的目标要比其他国家的企业目标更具挑战性。
更令人惊讶的是，我们在中国的一些客户往往都能实现它们那些雄心勃勃的挑战目标。20 世纪 80 年代我在甲骨文看到的那种设定挑战目标并勇于超越的理念，现在似乎已经成为众多中国企业的基本准则。本书中，我将关键结果的挑战值定义为 10% 的成功概率。不过，对中国那些有远大抱负的成长型企业来说，我们可能需要调整这个标准，比如将挑战值定义为 25% 的成功概率。因为对它们而言，25% 比 10% 更有意义，能够更好地匹配它们勇于挑战的组织文化。无论如何，你要引导你的客户，让其积极思考那些能想象到的最令人振奋的成果。通过OKR教练辅导的基本问题，将挑战文化融入客户的血液之中，进而见证其发展。
最后，我想以一种私人的方式来结束这篇序言，同时也希望能够尽快结识你。尽管我曾周游世界并与世界各国的人们保持着联系，但只有我出生和成长的旧金山湾区才是我永远的家。同样，虽然我大多数的指导都具有普遍意义，但部分指导方针可能无法与某些文化产生共鸣。例如，在第 3 章第一项设计要素中，我分析了OKR设置层级的问题。我的建议是让每个人聚焦于团队或公司的OKR，而非制定个人的 OKR。不过在中国，在个人层设置OKR可能同样会发挥积极作用，在本书中你将看到况阳对华为OKR对齐协同的阐述。
基于与中国同仁的探讨，我相信本书大部分内容都能够让中国的OKR教练产生共鸣。不过，在你阅读这本教练指南时，请勇敢质疑我的每一项建议。如果你发现任何问题，请与李靖联系。我和他会定期会面，研究如何帮助大家成为卓有成效的OKR教练，同时不断探索OKR在中国的最佳实践方法。