陈 涛
中国OKR教练网 创始成员
阿里巴巴集团 总裁学习项目负责人
阿里研究院 数字经济资深专家
“阿里学堂” 创始人
中国行政体制改革研究会智慧治理委员会 副主任
中央组织部干部教育政策专家组成员
中央党校（国家行政学院）公共经济研究会 理事
编者按：本文为作者在2022年国际教练论坛上的发言“群智慧通：危机常态化时代的领导力破局”节选之（一）
大家好，非常高兴有机会跟大家交流。我一直在关注、研究组织在不断成长过程中如何应对高度不确定性，如何顺应时势取得持续发展。很高兴，刚才大卫·克拉特巴克（欧洲导师与教练协会联合创始人）和玛格丽特·摩尔（哈佛教练学院联合创始人及主席）两位专家的观点与我的基本一致。当然，回到中文环境、回到中国环境中，也有一些不太一样的地方，比如美国现在正在经历辞职潮，而中国则是要找到更多的就业机会。希望大家可以通过我的演讲，找到中国与非中国环境中应对危机常态化时代的“同与不同”。
今天，我要跟大家分享的题目叫“群智慧通：危机常态化时代的领导力破局”，我将分成三个主要部分，首先分析危机常态化时代的领导力变革，第二谈谈企业家精神与组织变革，第三聊聊时代对企业教练提出的新要求、新挑战。下面请允许我先跟大家分享第一部分——危机常态化时代的领导力变革。
一、“三力”叠加下的“危·机”常态化
什么叫“危·机常态化时代”？近年来经济社会发展的VUCA因素激增，黑天鹅、灰犀牛事件频繁出现，总统遇刺、国家破产、军事冲突、贸易战、科技战、金融战接连不断，让我们似乎每天都在担心危机的到来，随时都要做好应对危机的准备。把视角拉进国内市场，我们能够看到的是宏观环境和中国民企发展的“双四期”以及三种巨大力量的叠加。
造成今天危机常态化最关键的要素是技术创新的减缓，技术创新减缓将直接导致生产力发展速度的下降。那么，原本已经存在的经济发展不均衡、人口老龄化、贸易保护抬头、地缘冲突加剧、各行业普遍性收缩等问题，就会因为技术的发展速度减缓而进一步加剧。矛盾存在，未必会直接转化成危机，更不容易造成接续性甚至叠加型危机。但宏观看，有三股巨大的力量，缩短了危机发生的间隔，催生了危机的常态化。
1
、数智化变革力
上世纪90年代电子商务时代开启，2003年淘宝诞生至今，我们每个人都主动或被动地承接“互联网+”给各行各业带来的变化。过去20年间快速进步的数字技术，从数字商业扩展我们经济社会生活的方方面面，推动着全社会从IT到DT，从信息化到数智化的转型。2019年1月第四届“新经济智库大会”上，阿里研究院围绕“智能经济”联合发布一系列研究报告“开启智能经济”。新冠疫情突如其来时，线下零售、餐饮门店等传统商业在疫情的“逼迫”下加速拥抱数字化，2020年底诞生了带货主播、快递小哥等新职业，在此过程中各大互联网平台的GMV不断刷新记录。与此同时物流、农业、服装生产、制造等传统产业，也加速进入“+互联网”的行列，
互联网正式从“互联网+”各行业的“消费互联网”“野蛮成长”时期，转入各行业“+互联网”的“产业互联网” 加速发展期，互联网正式进入下半场。
原有的商业、生活、产业、国家治理都先后进入由数字技术催生的第四次工业革命所带来的结构化转型深水区。地区、行业、人群发展不均衡的问题愈发突出，适应数字化变革的组织（或个人），远远超越了还没有学会如何与数字化共处的组织（或个人）。原有的生产关系结构包括顶层设计、政策法规、行业关系、组织治理、人才素质、社会保障等方方面面，与数字产业所代表的生产力不匹配、不适应更加明显，政策调整呼之欲出。
2
、新冠疫情破坏力
持续了三年的新冠疫情虽然得到一定程度的控制，但病毒仍然威胁着人类的生命财产安全，更给经济恢复带来巨大的挑战，大大提高了企业在卫生防疫、生产秩序、市场营销、售后服务、人员管理、合同交付等各个方面的经营成本。特别是对于“抵抗力不足”的小微企业和弱势群体而言，三年的持续经济低迷下“米缸早已见底”。关于新冠疫情的分析文章很多，这里暂不赘述。
3
、全球治理规制力
2021年以来，全球范围内
各国规制数字经济的举措频频出台，从“包容审慎”逐步走向“审慎包容”的发展阶段。为解决突发危机、眼前问题而出台的“重快拳”“连环腿”式规制，没有给市场和行业足够的调适空间，造成部分行业的收缩，好在医疗行业去市场化、教育行业去资本化、媒体行业去非公化、平台行业去垄断化、娱乐行业去庸俗化、金控行业去民营化、地产行业去金融化、财政收入去土地化、明星网红去自由化等政策逐步清晰，推动经济社会从“高速”发展逐步进入到“高质量”发展阶段，这样的阵痛期也终将过去。当市场、行业、企业家们适应了新的规制与营商环境之后，将会产生新的发展空间和新的机遇。
过去三次工业革命的历史表明，代表先进生产力与代表传统生产力的社会群体之间，往往会出现较大的抗争，引发社会动荡甚至战争。能否在可控的成本下，把这样的阵痛期加速过渡到一个新的发展阶段，是全球面临的共同难题，考验着国家、企业领导者的智慧和能力。
在技术减缓的今天，在赛道没有扩充的情况下，数智技术的变革力、新冠疫情的破坏力，再遇到大国之间力量博弈和冲突解决机制的失效，
三种力量的碰撞和相互影响，如同刘慈欣科幻小说《三体》中描绘的“乱纪元”，成为我们现实世界中的“危机常态化时代”。
从宏观环境上看，疫情受控期、经济反弹期、存量政策落地期、增量政策酝酿期四期叠加，中国需要从原来粗放野蛮的发展模式，升级到更加注重质量注重均衡发展的新发展模式。中国企业面临世代交替期、所有权更迭期、转型升级期、全面合规期的情况，一大批带领企业走过20年快速发展期的“创一代”企业家交班给下一个10年引领者的“创二代”或“创三代”，新的接班人团队需要在新的政府规制体系和技术变革下实现企业的转型升级。
二、顺应大势变化，调整发展模式
1、发展模式的意象化比喻：行进中的摩托车vs连续跳跃的袋鼠
如果用两个形象描述过去20年和未来10年的状态，我会选择“行进中的摩托车”和“连续跳跃的袋鼠”。过去20年，中国把握住加入世贸组织的巨大机遇和红利，实现了经济的高速增长。各行各业虽然处在同一条高速公路的发展环境中，掌握数字化等新技术、电子商务等新模式、即时社交等新手段的企业，比传统组织更能够适应规则，把握机遇，发展速度更快。这些企业如同骑着摩托车穿行于满是汽车的高速公路上，虽然两轮的摩托车相比四轮的汽车行进不太稳当、操控起来更繁复，有时还会摔上一跤伤了自己，但可以保持相对高的速度在车流中穿行不悖，实现一个又一个的超车领先。
有学者认为互联网企业是换道超车实现了快速发展，但如果把中国市场看做整体，互联网企业即便“换道”也没有“换路”。互联网化的企业，具备更加灵动的、迭（跌）代化（迭代化往往是跌跌撞撞的试错）特点，之所以能够弯道超车、直道超车是因为其更加充分地运用新技术、新模式、新手段，跳出了传统行业之间的竞争态势，形成了新的发展模式。
经过20年的发展，高速路上的摩托车越来越多，有些摩托车从两轮变成了三轮、四轮，以前“飞一般感觉”的穿行畅快已不再。道路拥堵让摩托车也愈发感到压力，有些摩托车甚至变成了“笨拙”的汽车。接下来可以说是一个袋鼠式跳跃的发展时代。新冠疫情到来后，我们的生活、工作、企业经营就像一会儿被踩油门、一下又被迫刹车的感觉，疫情放缓时快速集合资源抓紧生产，疫情紧张时想尽办法应对不确定性保障出货。我偶然观察到快速行进中的袋鼠，他的运动方式给了我很大启发。袋鼠每一步向前跳跃时，首先身体蓄能、双腿蓄力、双眼瞄准落点，然后起跳、控制姿势、稳妥落地，同时还要保护育儿袋里小袋鼠的安全。然后瞄准下一落点重复动作。袋鼠的高速跳跃行进，需要身强体健、方向明确、过程控制、落点精准、姿态平衡，跳跃式行进可以跨越地面上的障碍物，并保持一定的速度。简言之，下一个发展模式不再是连续的、快速的（尽管有不确定、不稳定），而是如何基于自身能力，把握时机、精准执行。
2、大势已变：从顺风顺水到逆水行舟
以2021年为分割点，我将从发展环境、竞争态势、企业家能力、创业心态、激励机制、企业策略六个维度来分析一下前20年和后10年。
从发展环境而言，前20年是高度不确定的顺势，用政策的表述叫做“包容发展”时代。未来10年我们面对的是高度不确定的逆势，是“审慎发展”的新要求，是中国经济走向结构转型升级、高质量发展的过程，同时承载国内外经济、社会、技术和公共卫生等多维度压力的一个时代。过去是“顺风顺水”的高速发展阶段，接下来是“逆水行舟”的高质量发展阶段。
在顺风顺水的竞争状态下，我们打的是顺风仗，重点在于如何实现持续高速发展。1990年代到2015年间创立的大企业的领导团队，追求的多是“创新性思维”，以新提法、新技术、新模式等某一方面的创新为超级长板，同时具备其他关键领域能力的“7”字型结构，也有人称之为“L”型结构。至于经营策略，千言万语汇成一个字，那就是“抢”！这也是几乎全社会的普遍心态，抢市场、跨赛道、增营收、赚现金，用最短的时间切入新赛道，获取用户，扩大规模，增加GMV，商业变现。在此阶段，最难得的是保有自身的现金流，因为“烧钱”是惯例，“赚钱”是特例，盲目投资、快速投资是常态。风险被人为地忽视、漠视，“预期收益”似乎等同于“落袋为安”的收益，靠制造争议、张扬个性来获取流量者比比皆是，商业信誉、个人名誉比不上市场占有率，不如品牌吸睛力。创业团队普遍预期企业的未来会越来越好，通过股权等经济手段以及愿景文化等精神手段激励就足以带动组织的快速发展。这样的激励机制，在今天来看是需要调整的，新赛道、新模式越来越少，预期收益减弱，用透支商业信用、个人声誉所带来的发展，必将掉落神坛，回到普通企业应该有的平常状态。
2020年新冠疫情冲击到来，封城、管控此起彼伏，一脚脚刹车让经济社会发展被按下了暂停键。没有人预想到，这样的疫情挑战会持续三年；对于与病毒长期共存给经济社会带来的影响，没有充分的心理准备。我曾经访谈过很多企业家，在疫情刚开始的一年，不少企业快速硬启动了数字化进程，有些还实现了逆势的增长，大多数“求生欲”强的企业都能“扛一扛”压力继续前行。但是到了第三年，“余粮见底”“违约频频”，企业特别是小微企业的压力已达到临界点。国家采取了一系列的政策复工复产，支持小微企业，总理亲自主持“万人大会”，为维护企业发展空间给予支持。立足自身，我们也要看到企业的能力是需要转型的，企业的发展方式是需要调整的，所在的赛道是需要再评估的，企业商誉、客户信任、供应链上下游的信任是需要置顶的，必须紧紧扣住一个“好”字，“做好”一家“好”公司，保持住自己良好的商誉，珍惜社会各界对企业的信任，与自己的生态伙伴更加紧密的合作，增加用户、客户与你的粘性，增加自身管理效能，同时为应对更大的挑战而节省和保持相对可控的现金流，最需要的是平衡短期收益和长期主义，实现阶段蓄能后的跳跃式发展。
企业领导者的能力模型不再是“7”字型而是“T”字型，即不仅要有创新的长板，还要在政策理解、行业预判、风险控制、技术创新、管理效能、组织与文化等企业经营的多个维度系统性提高自身的能力素养，达到“研究生”水平，才能针对不确定性的逆势和挑战，寻找到系统解决方案，实现企业可持续发展。
3
、危机常态化时代中如何破局：回归本质，把握本质
在危机常态化时代如何破局呢？阿里巴巴人常说的一句话叫做“唯一不变的是变化”。想拥抱变化，就要抓住万变不离其宗的“宗”，也就是back-to-basic以对本质逻辑的深入理解来应对变化。对于企业而言，拥抱变化就是回归企业存在的根本，也就是为客户创造价值。而实现途径，就是打造敏捷组织。刚才，玛格丽特·摩尔女士也强调了敏捷组织，她认为通过授权员工就会产生敏捷的结果、敏捷的文化。我认为授权员工以外，更需要系统性的能力建设才有可能实现敏捷，敏捷是个比较级，是你比同行的速度更快、更敏捷，响应客户的需求更敏捷。在此过程中，自身需要降本增效。
管理者要甄别哪些人是Bibier（抱怨问题者），哪些人是能够提出解决方案并解决问题的problem solver（麻烦解决者），你只有授权给有能力有担当能解决问题的人才能提高企业的造血能力，这个企业才有未来。管理是回归本质，降本增效，聚焦主业，敏捷组织，保有骨干，防范风险，夯实能力。
核心leader要回归创业本质，开拓创新，务实担当，激励员工，使众人行。最核心的是要打造组织的韧性和领导者的坚韧品性。领导者能够坚持自己的信心信念，有韧性地应对各种各样的挑战，进而找到新的发展机会。组织成员相信一把手能够扛得住挑战，给大家找到发展的机会，信任他能够带领组织走向未来。（未完待续）