OKR强调的是因果导向思维，帮助团队通过严密的思考框架产出对业务逻辑的洞察和创见。OKR不仅注重可衡量的成果，也注重数字指标背后的意义和价值，进而激发团队释放他们与生俱来的创业热情。
随着OKR的广泛普及和中国组织的成功实践，越来越多的组织投入巨大的热情拥抱OKR；然而，对大多数组织而言，现实状况却总是打脸，团队付出的努力与他们当初对OKR的期待形成了巨大落差。
我们常常听到这样的“控诉”：“OKR用着用着就成了KPI”、“OKR不过是KPI加了个帽子”、“OKR一学就会、一用就废”……这些对OKR失望的表达进一步模糊了人们对OKR的认知，加深了人们对OKR的合理性和适用性怀疑。题究竟出在哪里，到底该怎么解决？
如今，“KPI”这个术语似乎已经没有了标准的定义。有的企业将其作为战略目标分解的工具，用它呈现企业经营管理的成果；有的企业将其作为仪表板，用它控制组织内部流程的关键输入；还有更多的企业将其作为发放激励性薪酬的依据，用它驱动团队和个人的责任。
为了便于分析，我们今天所谈到的KPI单指第三种。因为，绝大多数组织的KPI事实上已经成了绩效考核的代名词，而被诟病的OKR的“变异”也恰恰是这种以KPI为代表的绩效考核。
实践中，把OKR用成KPI的比较普遍的情况有两种。
第一种是根据部门业务属性与岗位工作类型的区别，通过在不同部门分别部署KPI和OKR进行考核。管理者的理由很简单，KPI适用于外部环境稳定、业务逻辑清晰、以追求效率为主的推算型工作，而OKR适用于市场环境模糊、业务逻辑不成熟、以创新驱动的探索型工作。
典型的做法是，销售部用KPI，品牌部用OKR。管理者认为，销售部员工的贡献可以用销售收入指标清晰的评价，而品牌部却很难识别出一系列成熟稳定的指标进行衡量。
第二种常见的做法是，将OKR的评分结果纳入到绩效考核当中，通过OKR进行季度评价，运用KPI进行年度考核，两者结合使用。事实上，是将OKR作为KPI绩效考核的一种补充和完善。
管理者认为，传统的一成不变的KPI已经无法满足组织快速发展的需要，组织对敏捷的需求必然需要具备敏捷特征的绩效考核保驾护航。将两者结合，既能够让团队通过聚焦为组织定期提供价值，又能够公平体现大家总体的贡献，从而实现过程与结果的平衡，兼顾战术目标与战略目标。
以上是两种比较常见的现象，在实践中，不同的组织都会创造性地发展出具有自己特色的运用方法。必须承认，的确有部分组织依靠自身强大的纪律文化和持续的赋能，通过OKR刷新了过去以KPI为主体的绩效评价体系，得到了考核体系优化的预期效果。不过，对绝大多数组织来说，吸引他们导入OKR的理由却远远不止于此。这也正是人们控诉OKR的原因。
无论上述哪一种做法，其实质都是将OKR作为KPI的补充或者替代。而一旦OKR成为考核与评价的工具，就不可避免会沦为上下级之间博弈的武器，变成粉饰贡献的道具。