用成KPI的OKR长什么样?

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OKR强调的是因果导向思维,帮助团队通过严密的思考框架产出对业务逻辑的洞察和创见。OKR不仅注重可衡量的成果,也注重数字指标背后的意义和价值,进而激发团队释放他们与生俱来的创业热情。

随着OKR的广泛普及和中国组织的成功实践,越来越多的组织投入巨大的热情拥抱OKR;然而,对大多数组织而言,现实状况却总是打脸,团队付出的努力与他们当初对OKR的期待形成了巨大落差。

我们常常听到这样的“控诉”:“OKR用着用着就成了KPI”、“OKR不过是KPI加了个帽子”、“OKR一学就会、一用就废”……这些对OKR失望的表达进一步模糊了人们对OKR的认知,加深了人们对OKR的合理性和适用性怀疑。题究竟出在哪里,到底该怎么解决?

如今,“KPI”这个术语似乎已经没有了标准的定义。有的企业将其作为战略目标分解的工具,用它呈现企业经营管理的成果;有的企业将其作为仪表板,用它控制组织内部流程的关键输入;还有更多的企业将其作为发放激励性薪酬的依据,用它驱动团队和个人的责任。

为了便于分析,我们今天所谈到的KPI单指第三种。因为,绝大多数组织的KPI事实上已经成了绩效考核的代名词,而被诟病的OKR的“变异”也恰恰是这种以KPI为代表的绩效考核。

实践中,把OKR用成KPI的比较普遍的情况有两种。

第一种是根据部门业务属性与岗位工作类型的区别,通过在不同部门分别部署KPI和OKR进行考核。管理者的理由很简单,KPI适用于外部环境稳定、业务逻辑清晰、以追求效率为主的推算型工作,而OKR适用于市场环境模糊、业务逻辑不成熟、以创新驱动的探索型工作。

典型的做法是,销售部用KPI,品牌部用OKR。管理者认为,销售部员工的贡献可以用销售收入指标清晰的评价,而品牌部却很难识别出一系列成熟稳定的指标进行衡量。

第二种常见的做法是,将OKR的评分结果纳入到绩效考核当中,通过OKR进行季度评价,运用KPI进行年度考核,两者结合使用。事实上,是将OKR作为KPI绩效考核的一种补充和完善。

管理者认为,传统的一成不变的KPI已经无法满足组织快速发展的需要,组织对敏捷的需求必然需要具备敏捷特征的绩效考核保驾护航。将两者结合,既能够让团队通过聚焦为组织定期提供价值,又能够公平体现大家总体的贡献,从而实现过程与结果的平衡,兼顾战术目标与战略目标。

以上是两种比较常见的现象,在实践中,不同的组织都会创造性地发展出具有自己特色的运用方法。必须承认,的确有部分组织依靠自身强大的纪律文化和持续的赋能,通过OKR刷新了过去以KPI为主体的绩效评价体系,得到了考核体系优化的预期效果。不过,对绝大多数组织来说,吸引他们导入OKR的理由却远远不止于此。这也正是人们控诉OKR的原因。

无论上述哪一种做法,其实质都是将OKR作为KPI的补充或者替代。而一旦OKR成为考核与评价的工具,就不可避免会沦为上下级之间博弈的武器,变成粉饰贡献的道具。