许多企业与我们联系，希望我们帮助他们导入OKR，或者优化现有的OKR系统。在初次接到客户的咨询电话时，我们首先要问的是：“你们为什么要运用OKR？”、“是什么原因让组织决定导入OKR？”得到的回答常常是：“KPI已经无法满足我们对员工考核的需要，我们希望找到一种新的方法替代KPI。”或者：“我们还没有正式的绩效考核系统，听说很多大公司在用OKR进行考核，我们也想试试。”
中国企业始终不缺乏学习先进管理方法的热情，几乎每一种舶来的新方法都会受到热情追捧。市场的推波助澜，又会让更多的人趋之若鹜。而在一次次的狂热过后，真正能从中受益的却始终是凤毛麟角。造成这种现象最重要的原因莫过于认知的偏差。
人们热衷于OKR往往是因为它看似简单的结构：O（目标）和KR（关键结果）。很多企业仅仅基于对OKR基本框架的了解，经过几个模拟的练习之后就大刀阔斧地推而广之。完全忽视了令OKR发挥作用的核心本质与底层逻辑，而这些内在因素才恰恰是OKR真正的灵魂所在。
《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》的作者本·拉莫尔特（Ben Lamorte）和保罗·尼文（Paul Niven）给OKR下了这样的定义：“OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，……。”我们不妨把这句话通俗地理解为：好方法和好习惯。那么显然，好方法和好习惯不可能是用来进行考核的，而是帮助团队更高效地达成目标、进而获得积极评价的。
毋庸置疑，企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制，是围绕价值实现运行的。企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要想合理，首先价值评价系统必须合理。但是，而无论采用哪一种评价与分配机制，我们首先要做到的是创造出价值。
如果说，KPI代表了价值评价，那么OKR的本质就是创造价值。换句话说，OKR是价值创造的工具，考核是价值评价的方法。运用好OKR，可以让人们更高效地创造价值，从而获得更积极的认可和更加丰厚的回报。
认识论决定方法论。我们对OKR有怎样的期待决定了我们将如何看待它，我们如何看待OKR决定了我们将如何对待它，而我们对待OKR的方式决定了OKR能否满足我们的期待。
正如一把崭新的菜刀，它可以用来做饭，也可以用来作战。毋庸置疑的是，当管理者把OKR作为价值评价的工具时，它必然会在实践中呈现出价值评价的特征，产生价值评价的作用与副作用，自然也就不可避免地稀释了价值创造的功能。反之，如果我们能够清醒地认识到OKR的核心本质是价值创造，它才有可能彰显出我们选择OKR时所期待的聚焦、协同、共识、主动、负责……