在深入了解业务团队的现状之后，就可以着手设计团队的OKR共创会方案了。一般来说，一个团队的业务发展大致可以分为四个阶段，每个阶段的KR共创会主旨会不一样。
阶段一：初创期—共创初创期即业务从0 到1的阶段。
在这个阶段，业务在不断地探索和寻找方向，可能有几块业务同时在做，但规模都不大，究竟哪块业务最后能胜出，谁也说不准，只能边走边看，不断优化和调整。创新是处于该阶段的业务的主旋律。对于初创期的业务，OKR共创会的主旨是要真正地“共创”，要不设限地充分调动大家的创造性智慧，共同“造”出团队的未来目标。
阶段二：发展期—共识
发展期即业务从 1 到 N 的阶段。在这个阶段，业务已经找到了突破口，看清了方向，需要投资源去做大规模，占领市场。处于该阶段的业务，需要团队具备强大的执行力，“往一个城墙口”冲锋，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。这是上战场真刀真枪去和竞争对手开展肉搏战的时候，是一城一池地开展阵地战的时候。对处于发展期的业务，OKR共创会的主旨是形成“共识”，团队要就已经成功探索出来的方向达成充分共识，各相关协同方要围绕这个方向去共同战斗，大家要充分地拧成一股绳，做到“一颗心、一张图、一场仗”，即围绕共同的团队目标大图，真正齐心协力地去打好这场仗。
阶段三：成熟期—共享成熟期即业务处于稳定营收的阶段。
在这个阶段，业务已经实现了盈利并初具规模，在持续不断地为公司创造现金流。处于该阶段的业务，形成了分工明确的若干职能部门，各部门各司其职，不断地在各自业务领域做深专业壁垒，形成业务的独特竞争优势。负责市场的部门不断地巩固同客户的关系；负责算法的部门持续引入专业算法人才，持续升级迭代算法能力；负责产品的部门则不断地打磨产品细节，以期持续提升产品的易用性。
对处于成熟期的业务，OKR共创会的主旨既不是“共创”，也不是“共识”，而是“共享”。为什么这么说？因为业务发展到这一阶段，各个部门的专业壁垒都已经非常深厚了：
◘ 产品部的人发展出了成熟的产品管理方法论，但不懂研发。
◘ 研发部的人构筑了强大的技术护城河，但不懂产品。
◘ 研发部和产品部的人各自做着各自的事情，对来自客户的诉求态度傲慢，响应缓慢。
◘ 市场部的人又完全弄不懂产品和研发，他们只关心收入和利润。出现的结果就是：市场部抱怨产品部和技术部对客户需求响应太慢，而产品部和技术部的人又吐槽市场部短期主义，急功近利，不懂技术，胡乱承诺。各个部门各自站在本部门角度思考问题，对彼此的业务缺乏理解，造成深深的隔阂。因此，OKR共创会需要做到如下两个“共享”。“共享”大团队共同的使命、愿景和战略：处于该阶段的业务，一定要有清晰的使命和愿景陈，并做好年度战略规划。
◘ 使命：我们这个团队存在的根本价值是什么？
◘ 愿景：围绕大团队使命，未来 5 ～ 10 年或更远我们一定要达成的远期目标是什么？
◘ 战略：未来 1 ～ 2 年，大团队的重点工作目标是什么？“共享”各个小团队的关键业务信息：让团队充分共享本团队的关键业务信息，帮助其他团队对本团队业务有更好的理解，消除大家的这层信息隔阂，促进相互理解和换位思考。