OKR目标管理与内在动机：
现今OKR的版本有很多，有英特尔版，有谷歌版以及其他众多初创企业版本。在这众多版本中，谷歌的OKR目标管理之所以能很好地激发员工的创新意识，正是因为它很好地体现了内在动机的核心理念。
（1）OKR目标管理强调自下而上目标制定，让员工有基于自己兴趣和特长选择工作的自由，这正好体现了内在动机里的“自主”要素和“趣味”要素，是“我要做”而非“要我做”，尽可能地将工作变成内在驱动。
（2）OKR目标管理不考核目标完成率，目标完成情况仅用于改进，是发展导向而非评估导向，这一切都是为了避免“外在激励”对内在动机造成破坏性影响。
（3）OKR目标管理强调目标要有野心，是为了让员工在挑战自我的过程中感受到“胜任感”。
（4）OKR目标管理强调目标要全员公开，打破了信息的不平等，营造起了一种平等的成员“关系”；同时，公开也满足了成员你追我赶的氛围，成员可以据此知道自己目前的贡献水平，感受到“胜任感”。另外，公开是社交化辅导的基础，社交互动增强了工作的趣味性，从而也就强化了成员对工作的内在兴趣，将工作变成内在驱动了。
（5）OKR目标管理可以全员相互评论，这让OKR变得更加有趣，而评论本身又帮助自己了解当下的绩效表现，可以很好地促进个体的胜任感知。
OKR目标管理于企业而言真的有用吗？华为两年多的实践对此给出的答案是肯定的。2017 年，华为做过一次绩效管理满意度调查，结果发现：开展OKR的团队在绩效管理各维度的满意度全面高于采用传统绩效管理方法的团队，其中对团队合作、工作自由度、发挥个人特长、组织开放度等方面的促进作用最为明显。并且，那些开展OKR的团队，没有一个愿意再退回去应用传统绩效管理方法。这意味着，OKR确实显著改善了员工和主管的感知，一旦团队的管理理念切换到基于内在动机的 OKR模式上，团队有如装上了核燃料一般，充满活力和激情，绩效表现也会上一个台阶。
价值点1
打破官僚层级束缚，实现更为灵活的工作形式
当组织变大后，不可避免地会产生较多的组织层级，而随着组织层的加深、组织日趋官僚化。工作的开展更多地依赖于行政命令的方式自上而下逐层传递，而员工也逐渐养成了等任务的习惯。应该说，这种瀑布式结构在稳定的外部环境下是适用的，在领导力有效的情况下，它具备较强的执行力，上级指哪儿，下级就打哪儿，类似部队的运作模式。但这种结构，在面对不稳定的外部环境时，就显得非常不灵活和反应迟钝。
OKR目标管理倡导自下而上的目标制定方式，员工充分卷入组织目标及个人目标的制定，具有更大的自主权。因此，一旦团队目标确定下来后，所有人就都对团队未来的努力方向达成了共识，拥有了一个共同的团队目标。这个共同目标不是指令式灌输到组织基层员工的，而是同基层员工一起共同制定的，员工在这个过程中充分参与，表达了其意见和建议，员工对最终团队目标更具承诺感。
价值点2
员工更加敢于挑战自我
在2015~2017年开展OKR的两年间，我们始终会问那些使用OKR进行绩效管理的团队主管:用了OKR后，团队成员自主制定挑战目标的比例有没有变化?
OKR开展效果在第1个周期时并不明显，约有10%左右比例的员主动制定挑战性目标，不少员工基于惯性仍会对组织的这一变革持观望态度。此后，随着OKR开展时间的拉长，员工疑虑逐渐解开，愿意制定挑战目标的员工比例会继续攀升，大约在开展3个周期之后，平均而言，团队中敢于制定挑战目标的员工比例大致会提升至30% 左右，此后该值趋于稳定。这一组数据说明，OKR点燃了团队中主动性和积极性高的员工群体的工作热情，主动思考的员工比例逐渐增多，被动等待任务分配的员工比例在逐渐减少。同时，团队氛围更加导向合作，逐渐打破独狼文化形成了社区协作文化。
价值点3
对员工绩效的促进
公开能够带来围观，围观带来绩效促进。OKR目标管理的一大优势就是，它默认是全员公开的，员工可以查阅到公司内部其他任何人的OKR，包括周边同事和主管的OKR。我发现一个规律，在传统绩效模式下，员工通常只会关注主管的目标，这一习惯在OKR试点初期同样表现得特别明显。尽管所有其他人的OKR都公开了，但员工并不会主动去查阅其他相关同事的OKR，这可能是因为传统绩效管理模式下员工间的相互不信任所导致。而随着OKR开展时间的拉长，大概开展两个周期以后，员工逐渐改变了原来的做法，开始广泛关注和自己工作相关同事的 OKR，平均而言，一个员工会查阅 15~ 20位同事的OKR。通过查阅他人OKR，一方面增进了对其他同事工作的了解，同时也增进了相互之间的思路启发，提升了员工绩效。
尤其在创新领域，如果目标定得过于具体，只会限制创新者的想象。让他们疲于应付指标的达成，这个时候，自下而上地通过OKR让每人自主制定目标，最能激发个体的创新热情。
价值点4
更公正的绩效评价
传统绩效管理模式下，员工的工作由主管分配，员工的绩效结果由主管给出。而主管在工作分配时，通常会根据自己的判断，将重要的工作交给他心目中能力强的员工，而那些能力相对不足的员工，可能始终只能做些无足轻重的工作。到了绩效评估时，重要的工作通常贡献也更大，于是，优秀的员工因为做了更重要的工作从而获得了更好的绩效。因而，很多时候，员工会觉得是主管的工作分配决定了他们的绩效，绩效掌握在主管的手中，是自己所无法左右的。
OKR目标管理打破了这种任务分配关系。正如价值点1中所提到OKR集市那样，组织的任务被存放在一个公共的OKR集市上，所有人都有均等的认领机会。员工所需要做的，只是不断地提升自身的技能，让自己的能力和任务难度匹配，有能力完成更多更重要、更复杂的任务。能者可以多劳多得。最终，在绩效评定时，自己认领了多少任务一目了然。在这种情况下，绩效是自己创造出来的，而不是主管分配的。
价值点5
提升组织氛围
积极正向的组织氛围，是任何一个高绩效组织所必不可少的要素之一。很多企业(如微软)每年都会委托第三方针对企业做一次全面的组织氛围调查，以诊断企业存在哪些文化和氛围问题，作为企业改进的重要输入。
我们也不例外。为了对比OKR目标管理的开展效果，我们对比分析了OKR试点团队与非OKR试点团队在组织氛围上的差异，结果发现：OKR试点团队在各个维度的得分大大高于非OKR试点团队。尤其是在周边协同、成长与发展、信息的公开透明以及工作自主性4个维度上，OKR试点团队员工的感知与非OKR试点团队的差异最为明显。这说明，OKR显著地提升了团队的组织氛围。
价值点6
对领导力的改变
在开展OKR之初，不少团队主管认为OKR和传统绩效管理并没有多大不同，他们已经习惯了那种指令式管理模式，把习惯当成了真理。
在开展OKR两年后，我们询问了大约50名团队主管一个同样的问题：你认为OKR和原来的绩效管理最大的不同有哪些? 通过对他们的回答进行归类统计，得到如下表所示的频率分布表。
从主观视角看，OKR和PBC最主要的差异有三点：
·公开透明：“OKR最好的地方是它是公开的，OKR能同平时的工作结合在一起，每两周大家会刷新一次，大家定OKR的时候更聚焦，同业务是强关联的，这样员工能很快看到自己的成长，成就感更强。”
·自下而上：“在开展OKR目标管理前，目标通常都是从上往下分解，不会关注下属的兴趣点，就是单纯地从上往下分，员工缺乏参与感。”
·敏捷：“OKR目标管理的开展节奏更适配业务，这是最关键的。”
这些反馈清晰地表明了一个事实：在开展OKR后，主管的管理理念发生了天翻地覆的变化!当我们再问他们一个问题: 如果未来再让你选择的话，你会选择OKR方式还是以前的方式? 结果，没有一个主管愿意再回到过去的模式，如下是他们的一些反馈:
·“我会毫无疑问地选择OKR，不会再回到过去的方式了。当前已经实现了团队氛围的一些转变，现在不再是树状的管理方式，加入了很多自下而上的方式，增加了很多主动性。”
·“OKR目标管理简化了，促成了大家的思考，团队目标也在不断变化，目标偏移后，大家能够不断匹配去调整。即便是回到原来的绩效管理方式，也会把这些好的做法带回去。
·“肯定选OKR，原来的绩效管理方式弊端很明显，太死板了，不利于业务交付及员工激发。”
·“会继续用OKR，翻开这一页后，就再也不愿意回去了。”
这些反馈充分说明，主管已经完全接受了OKR目标管理所倡导的自主、公开、敏捷等理念，并充分体验到了它所带来的好处。