在公司—事业群两层组织OKR 制定三步法中，前两步都是要开好OKR 共创会，只是参加共创会的人不同，制定 OKR 的层面不同。这样，变得非常关键的一点就是：如何开好 OKR 共创会。为什么要通过共创的形式来制定 OKR 呢？具备多年企业引导经验的R. 布莱恩·斯坦菲尔德（R. Brian Stanf ield）认为：24与一个人对话可以解决问题或疗愈创伤；与一群人对话可以激发承诺、凝聚团队、激荡出新的机会，以及创建愿景。对话可以改变工作模式、建立友谊、创造焦点与能量以及坚定大家的决心。OKR 共创正是要让所有相关人在一起互相启发、激发、碰撞，激荡出新的机会，创建出新的共识，并坚定大家朝未来进发的决心与信心。根据我实际开展 OKR 共创引导的经验，要开好一场 OKR 共创会，一定需要有一名好的 OKR 共创引导师，由他负责设计和引导 OKR 共创会的实施。大多数情况下，OKR 共创引导师的角色就是这个公司的 HR。
在阿里巴巴，从公司到事业群，都设置了组织发展人员（organization developer）一职，简称 OD。负责策划和实施各种业务会议—俗称“场子”，是阿里巴巴 OD 的一大主要职责，他们事实上就是最佳的 OKR 共创引导师人选。共创引导师就像催化剂，负责把公司的管理者组织到一起，催化他们之间发生化学反应，共创出公司未来的 OKR。而在这整个过程中，他们要保持中立。如果企业内部没有合适的人选承担共创引导师的角色，也可以考虑寻求外部专业 OKR 教练或引导师的支持。通常，这在 OKR 开展早期尤为必要。之后，随着企业内部人员对 OKR 共创越发熟练，可以更多地从企业内部寻找这一角色。
在 OKR 共创引导师的促动下，好的 OKR 共创会应遵循如下三个阶段、十个步骤。
1. 深入了解业务现状 了解团队业务现状及其管理特点 引导师
2. 设计 OKR 共创会方案 结合业务团队现状制定团队目标管理方案 引导师
3. 对齐 OKR 共创会方案 就第二步共创方案同团队负责人达成一致 引导师共创准备 4. OKR 共创会场域布置 结合会议目的布置会议现场 引导师共创实施
5. OKR 共创会暖场 增进彼此的熟悉度和信任度 引导师
6. OKR 赋能 帮助大家更好理解 OKR 理念及方法，确保对 OKR 的理解是一致的 引导师
7. 业务背景输入输入相关背景信息，包括业务过去做得怎么样，对未来发展方向有什么设想。尽可能在研讨前把大家的信息拉齐到同一个层次团队负责人
8. O 研讨 以研讨的方式确定团队的 O，增强大家对 O的共识度 参会主管
9. KR 研讨 针对每个 O 研讨确定 KR，增强大家对 KR的共识度 参会主管
10. 生成 OKR 大图并明确下一步规划OKR 共创会是 OKR 制定的第一步，后面还需要各个下层团队基于大团队的 OKR 再往下做展开和承接团队负责人接下来，就这十个步骤逐一展开讲解。
OKR 共创会第一步：深入了解业务现状
在做具体的 OKR 共创会设计前，OKR 共创引导师需要对同团队有一个深入的了解，包括：
◘ 团队业务处于什么发展阶段，目前面临什么挑战？
◘ 团队负责人对 OKR 的了解程度如何？其他团队主管呢？
◘ 团队负责人对 OKR 的拥抱程度如何？其他团队主管呢？
◘ 团队负责人对这次 OKR 共创会的预期是什么样的？
◘ 团队负责人对这次 OKR 共创会的参与度如何？他预期各个团队主管的参与度如何？在提升各团队主管的参与度上，他有更多的建议吗？澄清对这些问题的回答至关重要，它们决定着一场共创会应当如何去设计和展开。在优秀的 OKR 共创引导师那里，每一场 OKR 共创会都是独一无二的，它必须贴合团队的具体业务实际和管理实际。
一个了解业务现状的案例业务挑战业务经历了多年的发展，处于一个相对平稳期，几块主要业务都有不错的营收，是公司的现金流来源。然而，团队已经有 3 年没有开发出有影响力的爆款产品了。不少团队主管开始安于现状，习惯按部就班地去做好目前产品的运营工作，很少思考用户的新需求，挑战和布局新产品的主观意愿也不强对 OKR 的了解程度我自己在同其他公司高管交流的过程中了解到了 OKR 的一些点，知道个大概，不深入。我们大部分主管的情况可能跟我一样对 OKR 的拥抱程度我非常支持。最近也跟管理团队其他主管提及过 OKR，有大概一半的主管很积极，觉得可以尝试，还有一半觉得对 OKR 的了解还不够深入，希望系统地了解后再做决定对 OKR 共创会的预期希望能通过这次 OKR 共创会，点燃和激发管理团队成员敢想敢干的精神，制定出团队未来一个季度的挑战目标OKR 共创会参与度 我会全程参加，也会要求管理团队成员全部到现场参加。
OKR 共创会第二步：设计 OKR 共创会方案
在深入了解业务团队的现状之后，就可以着手设计团队的 OKR 共创会方案了。一般来说，一个团队的业务发展大致可以分为四个阶段，每个阶段的KR 共创会主旨会不一样。
阶段一：初创期—共创初创期即业务从 0 到 1 的阶段。
在这个阶段，业务在不断地探索和寻找方向，可能有几块业务同时在做，但规模都不大，究竟哪块业务最后能胜出，谁也说不准，只能边走边看，不断优化和调整。创新是处于该阶段的业务的主旋律。对于初创期的业务，OKR 共创会的主旨是要真正地“共创”，要不设限地充分调动大家的创造性智慧，共同“造”出团队的未来目标。
阶段二：发展期—共识
发展期即业务从 1 到 N 的阶段。在这个阶段，业务已经找到了突破口，看清了方向，需要投资源去做大规模，占领市场。处于该阶段的业务，需要团队具备强大的执行力，“往一个城墙口”冲锋，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。这是上战场真刀真枪去和竞争对手开展肉搏战的时候，是一城一池地开展阵地战的时候。对处于发展期的业务，OKR 共创会的主旨是形成“共识”，团队要就已经成功探索出来的方向达成充分共识，各相关协同方要围绕这个方向去共同战斗，大家要充分地拧成一股绳，做到“一颗心、一张图、一场仗”，即围绕共同的团队目标大图，真正齐心协力地去打好这场仗。
阶段三：成熟期—共享成熟期即业务处于稳定营收的阶段。
在这个阶段，业务已经实现了盈利并初具规模，在持续不断地为公司创造现金流。处于该阶段的业务，形成了分工明确的若干职能部门，各部门各司其职，不断地在各自业务领域做深专业壁垒，形成业务的独特竞争优势。负责市场的部门不断地巩固同客户的关系；负责算法的部门持续引入专业算法人才，持续升级迭代算法能力；负责产品的部门则不断地打磨产品细节，以期持续提升产品的易用性。对处于成熟期的业务，OKR 共创会的主旨既不是“共创”，也不是“共识”，而是“共享”。为什么这么说？因为业务发展到这一阶段，各个部门的专业壁垒都已经非常深厚了：
◘ 产品部的人发展出了成熟的产品管理方法论，但不懂研发。
◘ 研发部的人构筑了强大的技术护城河，但不懂产品。
◘ 研发部和产品部的人各自做着各自的事情，对来自客户的诉求态度傲慢，响应缓慢。
◘ 市场部的人又完全弄不懂产品和研发，他们只关心收入和利润。出现的结果就是：市场部抱怨产品部和技术部对客户需求响应太慢，而产品部和技术部的人又吐槽市场部短期主义，急功近利，不懂技术，胡乱承诺。各个部门各自站在本部门角度思考问题，对彼此的业务缺乏理解，造成深深的隔阂。因此，OKR 共创会需要做到如下两个“共享”。“共享”大团队共同的使命、愿景和战略：处于该阶段的业务，一定要有清晰的使命和愿景陈，并做好年度战略规划。
◘ 使命：我们这个团队存在的根本价值是什么？
◘ 愿景：围绕大团队使命，未来 5 ～ 10 年或更远我们一定要达成的远期目标是什么？
◘ 战略：未来 1 ～ 2 年，大团队的重点工作目标是什么？“共享”各个小团队的关键业务信息：让团队充分共享本团队的关键业务信息，帮助其他团队对本团队业务有更好的理解，消除大家的这层信息隔阂，促进相互理解和换位思考。