越来越多的企业选择用OKR来做目标管理,以充分激发员工的自驱力和创造力。与此同时,也有一个问题一直在困惑大家:用了OKR目标管理,后面绩效评价怎么评?
01,OKR与绩效考核
本质上,OKR是一种目标管理方法,是一种价值创造手段。出于激发员工内在动机的目的,OKR不应和绩效评价捆绑,也即是说,OKR完成率不应作为员工考核的直接输入,否则,就会束缚员工的挑战意愿。然而,令人遗憾的是,这种情况在企业内部一再出现。
一次,一名主管问员工,今年你准备把地区的销售目标定为多少? 员工想了想,认为可以朝1亿挑战一下。主管说,那好,把这条目标写到你的考核目标中去。听到这一要求后,员工立马若有所思地说,1亿销售收入的风险还是挺大的,还是先定成8000万吧。看吧,考核一下子压缩了员工2000万的挑战热情。让员工出于自身利益和安全考虑变得更加保守了。很多主管说,目标用于考核时,没人愿意真正挑战,因为这等于给自己挖了一个火坑让自己往里跳,此乃人之常情。
那么,OKR目标管理模式下的绩效评价怎么做呢?
是不是开展OKR后,就不需要再进行绩效评价了呢?有些企业确实在开始废除了绩效评价,迈出了革命性的一步,但很多企业由于原有的激励惯性还存在,比如:
市场监管者通常要求企业定期发布财季报告、财年报告,于是,企业会以财季、财年为周期实施季度奖金、年终奖制度以及相应的晋升制度,为确保这些激励措施的公平性,往往需要以员工过往的绩效表现作为激励依据,即所谓的论功行赏。
基于这样的外部大环境,绩效评价可能在短期内仍会存在。但绩效评价的存在,并不意味着绩效评价就必须得和目标管理绑定在一起,通过将目标管理和评价管理进行适度分离,也可以将绩效管理往前推进到绩效使能时代。
02,OKR自评
员工在制定好OKR目标管理之后,即进入实施环节。在实施OKR的过程中员工需要定期地进行OKR自评,以确认工作推进进展,一方面让自己看到差距,另一方面也把进展告知周边相关人。需要注意的是,这个进展评估是员工自己进行的,其目的不是要考核员工,而是用于进展信息的知会。
通常而言,绝大多数实施OKR的企业都会沿用0~1分评分制度。0分代表无进展,1分代表100%的达成目标。OKR鼓励员工在制定目标时尽可能地制定挑战的目标,因此如果你最终目标总是达成1分时,你需要思考目标是否制定得还不够挑战。根据谷歌的经验,理想情况下OKR的得分应该介于0.6~07分之间,谷歌称其为最佳得分点(sweet point)。
更一般地,在OKR评分机制中,通常分为4段:0分、0.3分、0.7分、1分,各个得分点所表达的含义,本·拉莫尔特在其所著的《OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书中有一张形象的图对之进行描述。
在设定OKR目标时,请参照这个评分尺度去设定,尽可能的牵引员工积极地挑战自我。谷歌创始人拉里·佩奇(Lary Page)曾说,如果你想让你的车1加仑(约3.8升)油跑50公里,那么,你在定OKR的时候一定要把这个目标定为1加仑油跑500公里。这个例子非常形象地说明,你的OKR一定是非常具有挑战性的目标。在OKR里,刚刚好能达成的目标不叫目标,那只意味着是0.3分的水平。
挑战是一种文化,我曾和谷歌的一位管理者做过交谈,他描述说,在谷歌,如果你总是制定一个不够挑战的OKR,然后得分总是接近1分,你会被别人看不起,周边同事会认为你没有追求。
理论研究也已证实,挑战性目标对员工的激发作用十分明显。目标设置领域的两位泰斗埃德温·洛克(Edwin Locke)和加里·莱瑟姆(Gary Latham)证实,当设置的目标具体( specific)且有挑战性 (challenge)时,绩效表现最好,这是为什么我们反复强调OKR在设定时一定要有挑战性的理论根源。
03,OKR目标管理模式下的绩效评价
大多企业仍会基于一定周期对员工进行绩效评价,不同的企业评价周期不同,部分企业的评价周期为季度,例如英特尔;部分企业的评价周期为半年,例如微软、谷歌;还有部分企业的评价周期为年度,例如GE。
绩效评价不同于OKR自评,绩效评价是企业实施的对员工的正式评估手段,其评价结果通常会应用于员工薪酬回报和晋升,是竞争性评价导向;而OKR自评通常只用于进展信息知会和绩效的自我促进,是发展导向。
04,OKR自评与绩效评价之间的关系
OKR自评和绩效评价是两套独立的评价系统。员工每条OKR最终都会有一个自评得分,这些得分只是反映了OKR的进展信息。在开展0KR时,任何时候都请记住一点,制定OKR是为了激发和释放员工的内在潜力,鼓励他们敢于挑战自我,而不是为了绩效评价。
而在开展绩效评价时,出发点是员工自评,这里评的是员工的最终贡献,不是OKR得分,自评是文字性的输入,员工只需要简要列出自己在考评周期内实际有哪些产出即可,然后提交同行进行评议,针对每个项目,相关同行都会给出一个评分,如果评分是5分制的话,同行可以给出1.0~ 5.0之间的任意分值(具体分值各团队可自行规定),它和员工在OKR自评中给出的OKR得分没有直接对应关系,然后管理团队会结合同行评议结果给出员工的最终评价结果,对员工在考评周期内的贡献进行定性。
OKR目标管理和绩效评价也并非毫无关系。当你制定了一个十分挑战的OKR,并且也达成得不错,形成了实实在在的有效产出后,这个有效产出就是你绩效评价的重要输入。换句话说,OKR同绩效评价之间通过“有效产出”这一中间变量发生关联,OKR的有效产出是绩效评价的有效输入。
在绩效评价时,你无须列出每一OKR的得分,而是直接陈述为公司产生了哪些价值和贡献,同行将审视和验证你的这些贡献的真实性和完整性,给出他们对相关工作的评价,包括等级和文字描述。完成同行评议之后,管理团队将在一定范围内集中审视所有人的贡献,基于贡献的相对大小进行排序,最终定出员工的绩效等级(如A/B+/B/C/D)。
绩效评价会影响员工的晋升、奖金、股票授予等物质回报,这体现的是对员工劳动付出的一种认可。也就是说,价值评价同价值分配之间通常是一种直接关联关系。但要切记的是,绩效评价结果不应该是价值分配的唯一输入,一旦将绩效评价结果作为价值分配的唯一输入,就会带来类似索尼那样的绩效主义现象。物质激励应该综合考虑诸如绩效评价结果、员工潜能、团队协作等方面的因素。