管理者从上级变为教练，需要一套切实可行的方法，今天我们介绍两个教练式管理的模型，来帮助组织对OKR的教练式管理进行设定和跟踪。
01 OKR 的 GROW 教练模型
GROW模型是最经典的教练模型，可以帮助员工察觉和认知自我，梳理发展思路，坚定信念、树立信心、自我激励，既可以运用于员工OKR的制订及具体实施方案的设计阶段，又可以运用于员工个人发展的OKR。
GROW由以下四个单词组成，说明了四个执行的步骤：Goal Setting（设定目标）、Reality Check（分析现状）、Options（列举方案）、Will（制订计划）。
Goal Setting（设定目标）：第一步是上下级之间运用自下而上的方式，就下级的OKR达成共识。
Reality Check（分析现状）：帮助下级分析现状及其与目标的差距，识别哪些因素在干扰或制约目标的推动、哪些力量可以驱动目标前进；其中，自己可以调整的有哪些，可以获得的支持有哪些，不可改变的因素有哪些。
Options（列举方案）：根据对驱动因素、制约因素的分析，结合自身资源及可获得的支持，列举所有的实施路径，并从品质、成本、进度等方面综合评估。
Will（制订计划）：优选最佳方案，明确执行者、工作内容、工作方式、时间、场所等因素，制订具体的行动计划。
02 OKR 与 CFR
CFR由对话（Conversation）、反馈（Feedback）、认可（Recognition）组成。
对话（Conversation）：是指建立上下级之间真实、高质量的沟通，重点在于如何帮助员工实现其KR。
对话的内容包括：对OKR的反思和检视，OKR的进度追踪，帮助员工找到问题的解决方案，发现员工的潜力，提供个人发展的建议等。需要注意的是，对话要聚焦未来，而非纠结责任。
对话应当尽可能一对一地进行，并以下属为主导，上级的作用是倾听并做出指导。在时间安排上应保持至少每月一次。如果团队规模较小，或OKR运行的初期，建议每周一次。
反馈（Feedback）：对于OKR对齐协作、公开透明的特征，极具价值。同事之间坦诚地交流，有助于人们了解自己的真实表现以及对他人所产生的影响，便于员工客观评估自己的工作，并思考未来改进的方向。
反馈不能害怕打击积极性，这是负责任。需要注意的是，坦诚并不意味着口无遮拦，每个人都应该学会给出受欢迎的批评。给予反馈最重要的是要针对行为，而不是笼统地给一个人定性。反馈的内容必须是可操作的，必须让反馈对象理解他们的行为需要做出哪些特定的改变。如果没有错误，也要告诉员工如何可以做得更好。
认可（Recognition）：不仅仅是指根据个体所做贡献的大小给予对等的表彰，更多的是要塑造一种充满尊重、彼此需要、相互认同、相互珍惜的氛围。当然，认可不是无中生有，更不是为了平衡因批评意见产生的不安。
认可一定要具体、及时，以事实为依据的认可，才能增强人的自尊。认可并不局限于结果，更要认可行为和价值观，对价值观的肯定和弘扬其影响力将更为深远。认可并不只是上级对下级的认可，要鼓励员工相互之间的认可，提高认同的可获得性，哪怕只是很小的贡献，都值得予以赞扬。
正如《这就是OKR》一书中写道：
“和OKR一样，CFR在组织的各层级都强调透明、问责、授权和团队合作。CFR是有效沟通的‘刺激物’，它能激发OKR，并将其送入正确的轨道。……CFR完全体现了安迪·格鲁夫创新方法的精髓和力量，也使得OKR更加人性化。”
合智连横 - - 专业的OKR管理咨询公司(www.chinaokr.cn)，为您小结：
管理者从上级变为教练，需要一套切实可行的方法：GROW和CFR模型。
关于李靖老师
李靖
合智连横管理咨询 创始人
九三学社 社员
湖北省委统战部华创学院 总裁班特聘导师
CMC国际注册管理咨询师
武汉大学 MBA
华中师范大学 法学硕士
曾任职于中国银行、上海浦东发展银行、德国政府部门等机构。
为数十家知名标杆企业建立和健全了战略系统、组织系统、激励系统和文化系统，根除了企业经营管理的亚健康现象，为企业构建了组织生态，推动了企业的成功转型和跨越式发展。
关于合智连横
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