OKR能够企业带来巨大价值，让字节跳动迅速成长为全球巨头，同时也赋予华为这样的领先企业更强的创新力。OKR的底层逻辑和实践方法是什么？本篇我和企业家杂志带您走进真OKR。
OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果）已引入中国数年，然而部分跟随开展的企业却收效甚微。何为真OKR？如何将硅谷的OKR实践和中国企业的实际相结合？为此，《企业家》杂志特别采访了曾在华为、阿里巴巴从事组织发展工作超过17年，主导设计和开发华为、腾讯等公司的OKR方法论及OKR IT原型系统的资深组织发展专家况阳，以帮助中国企业家理解OKR的本质和底层假设。
《企业家》：OKR是伴随您从业生涯最久的一个管理工具，您认为什么是真OKR？
况阳：为了实现目标或者创造更大的价值，国内多数头部企业都不同程度地应用OKR作为目标管理工具。可是很多企业在运用OKR时未能理解其精髓，开开会议、做做表格，将OKR作为一个单点实践片面地开展，并没有达到理想的效果。我认为，OKR是一种新型的目标管理工具，O代表目标、KR代表关键结果，还包含一个A代表关键举措。OKR致力于让员工理解工作的价值和意义，激发他们发自内心地想去做事的动机，体会到工作最大的乐趣。真正的OKR包括制定、使能、复盘、系统和文化五个环节。我在新出的《真OKR》这本书中给出了一个OKR保真度评分表,分别是:企业家是否带头写OKR，OKR是否用作战略承接工具,以及企业是否完整修炼了OKR的“五昧真火”,这三点非常重要，也在很大程度上决定了企业是否在践行真OKR。
《企业家》：OKR的推行需要企业家带头。作为企业家要怎样去认识、打造一套适合自身企业的OKR实践方法？过程中需要注意哪些问题？
况阳：企业家首先需要建立OKR的理念自信。OKR的推行是一把手工程，一把手通常是理念驱动型，只有他们在理念上真正认同了OKR，在企业的推行才能水到渠成。首先,在使用目的上,不要把OKR当成是一个考核工具，OKR如果和考核强相关，它和KPI就没有本质上的区别。OKR是一种思维方式，目的是要达成组织战略和实现客户价值,而不是机械地去达成一个冷冰冰的数字。其次，企业家要带头，自身要具备OKR思维，只有他们具备OKR思维，整个组织才能很容易地切换到真正的OKR模式上来，而不是唯数字论，唯KPI论。最后，要实现OKR的自闭环。OKR不用作考核，并不意味着OKR不闭环，OKR要通过复盘去实现闭环，作为企业家，要抓好OKR的一头一尾，一头即OKR共创，一尾即OKR复盘，中间可以适度地交给下面的管理团队去把握。
《企业家》：OKR的底层逻辑是什么?与企业家的理念有什么关系?
况阳：OKR的底层逻辑是激发人的内在动机，这是区别于外在动机的一种工作动机。如果企业家认为人性是向善的，员工是积极的而不是懒惰的，那么他们在底层理念层面就和OKR非常一致；如果企业家认为人性是恶的，员工是懒惰的，那么他们在底层理念层面就和KPI是一致的，只有管控能让他们更舒适一些。通过我的观察和这么多年的实践发现，优秀的企业家都是人性大师，像华为的任正非、腾讯的副总裁张小龙，都对人性有很深的洞察，理解员工、理解人性，这样就能更透彻地理解为什么要应用OKR，怎样应用好OKR。
《企业家》：您奋斗在企业推行OKR的第一线。比如在华为取得有效成绩的OKR方法，同样适合其他企业吗?在策略和具体应用上，是否有一些不同?
况阳：OKR的底层逻辑适用于所有企业，每家企业都希望组织能创新，OKR能给企业带来更大创新和突破，所以OKR适用于所有企业。结合我在华为的OKR开展经验，我总结了三个维度，去判断一个组织是否准备好了应用OKR。第一个是业务的不确定性程度：如果一个业务不确定性程度很大，意味着它通常会给到员工很大的发挥空间，那么它更适合用OKR，像研究、研发类工作。第二个是管理者的管理风格，如果一个管理者愿意给员工更大的自主性，那么他的团队也更适合采用OKR。第三个是员工的自驱程度，员工自驱力越强的组织，越适合OKR，反之，则越适合KPI。开展OKR这么多年，我觉得这三个维度依然适用，无论是华为，还是其他企业。
《企业家》：在OKR的具体推行过程中，企业有哪些共性的问题?
况阳：从OKR的“五昧真火”（见图1）的角度去看，在OKR制定、使能、复盘以及OKR文化和OKR IT五个部分，都存在一些共性问题。比如在OKR制定阶段，最典型的问题是，企业家一个人把OKR定了，然后丢给大家。这种指令式的OKR承接做法，丧失了OKR共创的精神，使得团队很难明白为什么要定这样的OKR，这样的OKR的价值和意义是什么，不能很好地调动员工的主观能动性。我的建议是：OKR制定阶段，要开好OKR共创会。再比如，在OKR使能阶段，最典型的问题是，要么更新进展的频度过于频繁，把它变成了员工的负担；要么形式过于细节，动作做了一大堆，最后发现战术上很勤奋，战略上却依旧很懒惰，结果没有达成。
《企业家》：为什么字节跳动的OKR能开展成功？这能给其他企业提供什么借鉴?
况阳：字节跳动OKR开展能成功，因素有很多，最重要的有两点：一是它的CEO一直在坚持写OKR、践行OKR、传播OKR,把OKR当成是组织上下沟通的一个工具；二是它非常重视OKR IT工具的开发，通过OKR IT工具把OKR的作用发挥到极致，我觉得很多企业可以借鉴字节跳动的这两个做法。OKR是一把手工程，一把手一定要带头写OKR，带头具备OKR思维，绝不能把它变成只是下属的事，自己只是冷眼旁观。另外，要善于在合时的时机引入OKR IT工具，用工具去提升OKR开展的效率。
《企业家》：在OKR使能中，怎样理解您提到的“管理者应该把自己定位为教练”?
况阳：以我的经验，在OKR使能中，企业家应做好两件事，一是一对一沟通，这时企业家承担的是个人教练的角色。过去，在高层华为非常重视这种一对一的辅导，甚至为了提升高层管理者的辅导能力，还会专门聘请外部教练在过程中旁听指导，提升高层主管教练辅导的技能。二是在OKR结束时开好OKR复盘会，这个时候，企业家承担的是团队教练的角色，侧重在引导团队成员怎么看到在开展OKR过程中的不足，进行更多的全员反思，多问多引导，不要把团队复盘会变成是追责会。团队复盘会如果开得好，能让团队能力得到大大的提升。很多组织都希望把自己打造成学习型组织，其实复盘做好了，就能做到这一点，每一次复盘都是一次很好的集体学习和集体促进。OKR的目的是要发展业务、发展团队、发展人，不是要考核人，所以在这个过程中，企业家的身份是教练，重点是要让团队看到工作的价值，看到过程的不足。
我和不少企业家围绕OKR进行探讨发现，OKR现在已经走过了最初的方法普及阶段，进入了开展的深水区。在这个时候，企业家是否有耐心坚持走下去，和团队一起解决在本企业开展时遇到的问题，在一次次OKR复盘的过程中找到适合自己企业的OKR方式，真正把OKR内化到自己的管理体系之中至关重要，成功属于矢志不渝的坚持者。