尽管OKR与KPI都是服务于组织绩效的，但两者的假设前提和传导机制完全不同，这也注定了它们势必将发挥出不同的作用。
传统的KPI基于两种假设：
第一个假设是：影响个体绩效最重要的因素是个体的执行力，影响执行力最关键的因素是员工积极的意愿，影响意愿最有效的手段是以物质回报为主的奖惩机制。
基于这种假设所构建的传导机制是：奖惩——意愿——执行力——绩效。因此，KPI自然就扮演了考核指标与激励性薪酬的桥梁。将个体的绩效成果与其薪酬奖金挂钩的长期实践持续强化着这一“普遍真理”，并使之潜移默化地影响着人们的思维方式，逐渐成了管理者心中的“普世价值”，构筑了不容挑战的“全人类共识”。
然而，我们不禁要问：这是真的吗？如果这种假设为真，人们为什么还要劳神费力，设法用新的方式取代KPI呢？
其实，稍加思索便不难发现，对处于当今时代的我们来说，上述逻辑链条根本经不起推敲。首先，绩效并非单纯取决于执行力，至少还包括洞察力、创造力，而这些却是无法通过奖惩产生积极影响的。其次，员工的表现并不完全取决于意愿，必然还有能力、方法、条件和环境等因素。最后，意愿并非由物质利益主宰，必然还有人的自我认知、组织的情境关系等等；这也是最重要的一点，今天的新生代员工和知识型员工都深有感触。
传统KPI的第二个假设是：各部门绩效的总和等于组织的绩效。因此，管理者会将组织的目标分解为部门目标，然后沿着组织结构层层分解。而事实上，协同早已成为影响组织绩效最重要的制约因素，现实中1+1往往小于2。这种构建于工业时代的假设早已失去了生存的土壤。
德鲁克曾向人们发出警示：“靠压力进行管理，与靠‘严厉措施’进行管理一样，无疑是一种困惑的体现，它是对‘无能’的一种自我承认，也是管理者不懂得规划的标志。但是，最为重要的一点是：它说明公司不知道对员工应该期待什么，即不知道如何引导他们，并在一定程度上对他们进行了误导。”
一味追求结果，往往不得其果。与KPI结果导向的思维相比，OKR强调的是因果导向思维，帮助团队通过严密的思考框架产出对业务逻辑的洞察和创见。OKR不仅注重可衡量的成果，也注重数字指标背后的意义和价值，进而激发团队释放他们与生俱来的创业热情。
与传统考核奖惩一味追求责任的做法不同，OKR不是在追究“who”，而是在探求“how”，更加注重方法和能力；因为，只有拥有能力，才能让人们积极拥抱变革。一味追求成果，并将指标与薪酬挂钩的做法只会让员工感受到“交易关系”，离我们所期盼的“命运共同体”渐行渐远。
被誉为日本经营之神的稻盛和夫也谆谆告诫我们：“员工业绩提高了就增加奖金，业绩下降了就减少奖金的这种‘成果主义’ 做法，虽然一眼看上去非常客观，然而在以不少大公司为首的企业采用之后，却并没有产生很好的效果。其根源还是在于这种做法最终会使员工丧失工作积极性。
我认为在进行人事考核时，关键的一点不在于制定好规章制度，然后依照这个规章制度进行评价，而在于经营管理者在共同日常工作当中对自己手下的员工到底能够关注到什么样的程度。”
考核思维源于基本假设的偏差和管理者心理安全感的追求，单纯依赖考核进行管理实质上是一种无能和懦弱的逃避行为，也是自我麻痹和欺骗。
丹尼尔·平克的研究表明，单纯的物质激励只在针对指令清晰、流程明确、简单操作的员工时，才能够发挥一定的作用。对需要主动性和创造性的岗位来说，任何把员工的薪酬和职业发展与目标管理挂钩的方式，都会适得其反。
面向新时代的管理变革，管理者必须要走出自己思想的舒适区。因为，创新首先是对自己思想的质疑，而不是对客观世界的改造。