导语： 在服务了不少企业制定OKR后，发现很多人写不好OKR，一方面写不好O，找不到价值和意义，另一方面，在找到O后又不能很好地制定出它的KR。那么KR要怎样制定才好呢？小小KR里其实暗藏大玄机。
完整的OKR是一个三层结构，包含O、KR和action三个部分：
O要指明意义和价值；KR则指明如何衡量O是否达成，以及达成得怎么样了；Action是要做什么事，是达成KR的关键举措。
一般来说，KR有两种类型：度量型和里程碑型。度量型KR就是有数值的KR，例如“销售额从3亿提升到4亿“就是一条度量型KR。里程碑型KR则通常没有数字，它就像我们在旅行途中标记的里程碑点，告诉我们走到哪了，例如“成功发布GPT-4”就是一个里程碑型KR，检验它达成与否的标识就是它是否发布了。围绕这两种类型的KR，相应的句法结构建议如下：
度量型KR：动词 + 数量词 + 名词 或 数量词 + 动词 + 名词
里程碑型KR：动词 + 名词 或 名词 + 动词
例如下面这个O的4个KR：
O：公司主力产品在核心功能上首次追平竞争对手
KR1：100%剖析竞对产品功能点
KR2：完成20个核心功能点的开发和上线
KR3：20个核心功能通过客户验收
KR4：进入10家头部客户供货短名单并至少签约其中6家
可以看到，在这些KR中，并没有出现“通过XXX”这样的句式，在我看来，“通过XXX”描述的是实现路径，而非关键结果，像下面这个O的KR中的几个“通过”、“依靠”，其实都在讲实现路径（红色字体部分）：
O2：通过“XX”战役，在春节前后达到3亿DAU
KR1：依靠XX极速版，春节前DAU峰值突破3亿
KR2：通过丰富的垂类内容、大量签约MCN、进行活动策划和运营、给予流量扶持等做法来保持留存率，保证春节前DAU峰值突破3亿
KR3：依靠春晚红包，春节后3个月DAU平均值达到3亿
还有下面这个OKR中的KR，红色字体部分也是在讲实现路径：
O：提升采购效率
KR1：根据物料的供应能力以及企业的需求分析，创建安全库存管理清单，确保物料交货延时不超过1个工作日。
KR2：针对特殊产品，各新增一个供应商，使特殊产品供应能力提高50%。
KR3：建立15日需求预测机制，实现15日物料供应预警。
事实上，很多人在写KR时，都喜欢像上面这样把实现路径一并写进去，我认为这是错误的，它会限制我们的想象，束缚我们的手脚。KR应该只关注结果，而不应该携带实现路径。实现路径总是灵活多变的，很多问题都可以一题多解。我们应当努力地去厘清我们希望达成的结果是什么，而把实现路径放到Action中去描述。
在KR中携带“实现路径”，甚至会制约我们的创新。《牛津创新手册》一书中下面的两段描述，非常有启发：
研究认为：于创新而言，人们可能连哪些是最相关的资源、哪些是最优路径都不清楚。创新型组织需要警惕“路径依赖”。如果一个组织过早选择了一个特定的实现路径，它也许(如果幸运的话)会获得先导优势，但同时它也被这种特定的路径“锁定”了。完全可能存在着一种更优的路径，而当这一路径恰巧被其他组织找到了，则原来的先行者将面临很大危机，因为对它们来说，此时的转换成本太高，为时已晚。因此专家们建议，在项目初期，在尚未充分了解替代方案的情况下，最好要避免被某一特定的路径“粘住”，要对不同(或对立的)的观点、方案和路径持开放态度。
在创新项目中，对新观点和新方案保持“开放”态度十分关键，在项目初期尤其如此。这其中的主要原因与创新的基本特征有关，即每一项新的创新都是现有思想、能力、技能、资源等的新的组合，因此，给定系统中的因素越丰富，它们的组合形式就越多，越能创造出更复杂、更高级的创新。这就是为什么在古代，种族和人口众多的欧亚大陆，逐渐变得比其他人口稀少、生活封闭地区更富创新性和技术先进性的原因。
我认为这一研究发现适用于KR的制定过程，在制定KR时，切莫急于锁定实现路径，而应花精力去澄清想要的结果，把更多的路径可能性，留待KR确定之后再在制定Action时去探索。在KR中加入“实现路径”，是一种为赋新词强说愁、为让OKR和KPI显得有所不同而增加的一种人为修饰。本质上，Key Results就等于Key Performance Indicators + Digits，切莫为了差异而差异，最后反倒给OKR套上了一层新的枷锁！既然条条大路通罗马，那我们就完全没有必要事先就指定某条抵达路径，而错过了其他可能。
在如今这个瞬息万变的世界，目标极有可能随时变化，如何在不确定性世界中，找到一些确定性，或许我们可以在制定OKR时就考虑好这一点。OKR是三层结构，它包含O、KR和Action，在这三者中，O是方向，应尽量保持不变，它最稳定；其次是KR，它在有必要时可以适时变化，相对稳定；最可能调整的是Action，它甚至可以以天为单位做出调整。当我们把一个可能以天为单位调整的Action，加入到了KR，事实上是在徒增KR的不确定性！而这，恰恰是我们要极力避免的。
另外，在KR中加入实现路径，我们会发现要加的实在是太多了，导致KR异常冗长，丧失了简洁性，最后发现实在难以一一列举，只得在最后加一个“等”字草草收兵，给自己保留一些灵活性。就像上面举例的这条KR：
“KR2：通过丰富的垂类内容、大量签约MCN、进行活动策划和运营、给予流量扶持等做法来保持留存率，保证春节前DAU峰值突破3亿”
一个KR中罗列了5个实现路径：
1、丰富的垂类内容
2、大量签约MCN
3、进行活动策划
4、进行活动运营
5、给予流量扶持
最后发现其实还有其他可能路径，于是加了一个“等”字来收工。实际上，这条KR的核心就一个：“保持产品留存率不滑坡，稳定在历史值XX%”，这样会不会更简洁一些？至于那5个实现路径，如若真能支撑KR的达成，大可把它移到Action中去，或者把它留给下层组织去分解。
汇总起来，在KR中加入实现路径有三大不利：
1、在KR中过早添加实现路径，相当于是在自缚手脚，过早地锁死了创新；
2、将不确定性极大的路径加入本应相对确定的KR，徒增了KR的不确定性；
3、将过多的路径描述加入了本应聚焦的KR中，让KR显得异常冗长，丧失了本应具备的简洁性。