01 OKR与组织建设的关系
通常，人们在设计组织结构时思考的重点都在于工作的专业化、权力与责任的分配、控制的层次与幅度等内容，意图通过在这些方面的权衡，保证组织结构一定的稳定性，使其能够兼顾效率与公平。
在组织为了适应外部和内部变化进行变革时，管理者首先应当刷新自己的思维，将注意力更多地投向对个体观念、态度和行为，以及组织成员之间合作精神的调整。
用OKR的内在理念反思组织方式的合理性，构建与OKR特征相匹配的组织形式，充分利用OKR实施所产生的有利因素，对组织的自我更新将会产生积极的影响。
这些影响分别体现为组织的多元化、柔性化、赋能化，并且已经成为其自我革新和演进的趋势。
02 OKR为组织建设指明方向
多元化
组织形式不是绝对的，它是提高人们在一起工作的效率的工具。同样，一个特定的组织结构是与特定条件和特定时间内执行的特定任务相匹配的。
德鲁克在《21世纪的管理挑战》里如是说。这与我们服务的许多企业相互印证。
这些企业在战略与日常的经营管理决策中，建立了二级或三级的决策组织，在运行中不仅与组织结构并行不悖，还减轻了各部门的工作负荷，并通过组织给予他们更多实际的支持。
企业的组织结构就是一种媒介，将个体的专长与组织目标相联结，将企业与市场相联结。
市场是复杂的，组织目标是变化的，因此，组织完全不必追求某种固有的稳定结构，而应当根据特定的目标决定资源的整合方式。
当面临多种不同目标时，可以在保证资源平衡、有效利用的前提下，实现多种组织形式的并行。
柔性化
组织的柔性化表现为两个方面，一是具备市场导向，二是实现扁平化。
组织结构体现的是排兵布阵，其根本的价值在于使组织能够根据内外环境的变化，迅速、有效、充分地配置自身所有的资源，从而发挥整体优势，求得生存和发展。
以市场为导向的组织设计是企业实现柔性的首要条件，是企业最大化地利用资源、适应市场竞争的必然要求。
另外，垂直高耸的组织结构根本无法及时做出调整，更不用说具备柔性、能够快速和持续地响应变化了。
OKR在提升管理者领导力和员工业务能力的同时，能够通过自下而上的实践促进管理者对员工的了解，根除管理者的“心魔”，使管理者有信心减少自上而下的监督，赋予下级更多的自主权，打破7人原则，扩大管理幅度，实现组织的扁平化。
赋能化
组织变革的赋能化应当是生态化的，而不是单纯地通过增加培训、扩大授权或增加激励来实现。
赋能的生态化首先是将员工视为事业伙伴，尊重每个人的意识形态、人生追求、思维方式，发挥个体的专长和优势；而不再是把他们当作企业的生产资料，强求每个人时时完美、处处统一。
赋能的生态化还体现在个体的市场地位上，也就是个体与市场产生更紧密的联系，员工不是在完成上级交办的工作，而是在为满足客户的需求而努力。组织的职能不再是分派任务和监控执行，而更多是让员工的专长、兴趣和客户的需求更好地匹配。
赋能要求组织去中心化，给个体留出自我成长的空间，并为他们带来个人无法单纯通过自身努力所获得的进步和成绩，当然，也包括对组织的贡献。
合智连横 - - 专业的OKR管理咨询公司(www.chinaokr.cn)，为您小结：
OKR为组织自身的优化提供了有利条件，也为组织变革带来了无穷的动力。组织的多元化、柔性化、赋能化，已经成为其自我革新和演进的趋势。
关于李靖老师
李靖
合智连横OKR管理咨询 创始人
九三学社 社员
湖北省委统战部华创学院 总裁班特聘导师
CMC国际注册管理咨询师
武汉大学 MBA
华中师范大学 法学硕士
曾任职于中国银行、上海浦东发展银行、德国政府部门等机构。
为数十家知名标杆企业建立和健全了战略系统、组织系统、激励系统和文化系统，根除了企业经营管理的亚健康现象，为企业构建了组织生态，推动了企业的成功转型和跨越式发展。
关于合智连横
合智连横，是集学院派、咨询派、实战派于一体的专业管理咨询机构，专注于提升企业的组织发展能力，擅长运用OKR等先进的管理技术，根除企业管理的亚健康，帮助企业构建组织生态，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织。
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